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水務公司組織變革及戰略轉型之路

2022-11-28
         中共中央、國務院關于《深化體制機制改革加快實施創新驅動發展戰略的若干意見》中要求，營造激勵創新的公平競爭環境。發揮市場競爭激勵創新的根本性作用，營造公平、開放、透明的市場環境，強化競爭政策和產業政策對創新的引導，促進優勝劣汰，增強市場主體創新動力。
        企業家應該用“頂層設計”的思維統籌考慮企業經營的各層次和各要素，統攬全局，追根溯源，在最高層次上尋求問題的解決之道。在對未來趨勢做出前瞻性預判的基礎上，進行系統性、體系化的戰略規劃，把戰略和利益分配掛鉤，把戰略與管理部門職能轉變掛鉤，把戰略與企業文化再造掛鉤，才是實現企業持續發展的出路。
1.  水司背景介紹
        本咨詢項目案例水司（以下簡稱“B水司”）擁有本該地區唯一的供水特許經營權，日供水能力超過100萬立方米，供水區域覆蓋城鄉約1000平方公里，服務人口超過200萬。其供水規模、人均供水量及各項能耗指標在同行業中處于領先地位。
        2015年，是B水司戰略轉型的重要一年，作為公用事業行業的上市公司，既要滿足政府對城市供水服務的要求，又要為股東持續創造價值。因此，公司緊緊圍繞“立足本區、面向全國、做強做大”的戰略導向。一方面不斷提升自身管理水平，加強標準化運營管理模式建設，另一方面，積極的進行異地供水業務的的復制拓展，同時向非主業、尤其是環境產業延伸，擴大市場范圍。
        于是，B水司提出了重點推進以戰略為導向的組織架構與人力資源管理體系優化的工作，并聘請專業咨詢團隊進行方案設計并輔導實施。杭州象元管理的核心顧問全程參與了此次咨詢項目的設計與輔導實施過程。
2.   顧問方介紹：
       杭州象元企業管理有限公司（以下簡稱“象元管理”）是一家從事企業管理咨詢顧問與文化建設的專業顧問公司，在水務、燃氣等公用事業行業有著極為深厚的管理實戰經驗。象元管理創始團隊主要成員在水務、燃氣企業有過近20年的高管實務經歷。到目前為止，公司核心團隊成員參與過50多家水務、燃氣企業的管理咨詢服務。

象元總經理在水協年度大會上做專題發言


       象元管理是理論充分聯系實踐，基于企業管理整體環節，系統性、閉環式管理咨詢服務的典范。其原創性研發了適用中國企業的管理方法論，并輔助企業應用于管理實踐，取得了良好效果。“管理融匯科技與文化，助力企業綜合實力提升”，是象元管理的服務理念。“萬象元生，臻于至善”，象元管理精益求精，致力于成為有影響力的企業管理專家型顧問組織。
3.  管理需求解讀：為什么要轉型
        在外部顧問入駐之前，曾與B水司相關領導進行過深入探討。我們不禁要問，B水司為何要轉型？又如何實現轉型？
        作為地處縣級市供水企業，擁有唯一的特許經營權顯然已讓其具有了排他性的優勢，何況在資本市場又備受追捧。但是深入了解B水司便會發現，其內在性地、根源性地存在兩大問題：
        第一，是用戶結構問題。該地處長三角經濟腹地，長久以來經濟繁榮，處于全國縣級城市領先地位。而作為用水大戶，市工業用水占總用水規模的80%左右，且客戶質量高。這也間接造成了其在民用水領域運營管理上仍有進一步提升的空間。
        第二，是地域發展局限問題。即該區面積不大，其供水規模已接近飽和，這無疑給企業可持續發展帶來了增長瓶頸。B水司作為上市企業，卻面臨著兩重壓力。一方面是地方政府對供水服務效率與質量提升的要求，另一方面資本市場對業績指標持續產出的要求。所以，在水務市場逐步專業化、開放化的環境下，B水司必須突破本地化運營的限制，抓住機會，積極謀求外部拓展，打造新的經濟增長點，以滿足各方股東對經濟效益持續產出的要求。
       “打鐵還須自身硬”！本地運營管理能力直接關系著其外部拓展中可持續增長的能力，但是組織架構滯后、人才短缺、積極性不高等系列問題制約著戰略的實施。所以如何有效承接發展戰略，激發員工積極性，提高運營管理水平，是B公司面臨的亟待解決的問題。
        首先，公司的組織架構仍然沿用了水司傳統的運營型架構模式，已不能較好的承擔起戰略拓展的目標。這就首先需要在組織架構、管控模式、崗位設置上進一步優化明確，滿足戰略落地的組織要求。
        其次，公司的薪酬體系比較滯后，不能滿足企業新形勢下發展戰略的需要，不利于激發員工積極性。為了更好地落實責任，傳遞壓力，激發活力，更好地體現內部分配的公平性、體現激勵員工的積極性、體現引進外部人才競爭性，需要對薪酬激勵、績效考核、員工職業發展等進行系統設計。
4.  轉型邏輯探究：如何實現轉型？
        轉型作為一項戰略性的工作，牽一發而動全身，要充分考慮企業發展各要素之間的關聯度和聯動性。
        第一，市場化的戰略調整決定了B水司逐漸由運營型架構向集團型架構轉變。基于戰略調整，B水司的定位實際已經由地方性水務運營型企業向多地域、多產業投資運營型集團企業轉變。在外部顧問的協助下，B水司重新進行了業務板塊的梳理，著力打造核心主業、潛力主業、主業協同三大業務板塊，并基于板塊劃分進行集團化運作架構調整，在立足本地供水的同時，主要加強對異地制供水項目及環境產業項目的專業化研究與孵化管理。

 
圖1：集團化架構業務板塊示意圖
        對于核心主業板塊，進一步探索“城鄉集約化供水管理模式”，推進城鄉供水一體化建設。在架構設置上，整合成立了五大片區公司，對片區內的營銷、客服進行適度集約化管理，通過優化資源配置，共享優勢資源，進一步提升供水管理效能，在服務及時性、服務標準化等方面均有較好效果，探索出了一條城鄉特色集約化供水管理之路。同時，基于片區化管理模式，B水司全面提速進行農村供水管網及一戶一表改造，推進階梯水價的試行，加快全市城鄉供水服務均等化進程，打造“同城同網同質同價同服務”的城鄉一體化供水格局。
        在確定集團化架構的基礎上，外部顧問同步梳理澄清了集團運作的部門設置及職能劃分、崗位設置及職能劃分，為接下來的組織轉型及人員激勵工作奠定了基礎。

 圖2：組織梳理與人才激勵邏輯圖


        第二，多種激勵方式并用，增強核心員工的經營意識與競爭意識，助推戰略轉型。主要體現在以下三方面：
        第一方面，B水司實施用人機制改革，突出競爭意識。在外部顧問的協助下，公司拿出多個中層崗位，按照公開、競爭、擇優的原則，實施競聘，為優秀年輕干部脫穎而出創造條件。競聘更加看重中層干部的綜合素質和勝任能力，通過科學的實施方案以及合理的評估方式，選拔優秀、設定聘期、考核績效，使工作成績與崗位相符合，形成能者上、劣者下的競爭態勢。

 

圖3：B水司中干內部競聘流程圖


        第二方面，B水司在外部顧問的協助下，引入了市場化機制，對現行人力資源管理體系進行了優化設計。其中，包括基于不同的崗位類別進行差異化、多通道的職業發展體系設計，引入寬帶薪酬體系形成，并通過與績效結果形成聯動應用，實現員工的切實激勵效果。

 

圖4：基于崗位類別的多通道的職業發展通道


       同時，結合水司的特點，重點就不合格人員的處理明確了降薪、降級、待崗與淘汰的管理細則，在新舊體系平穩切換的基礎上，都進一步激發了員工的責任意識、經營意識，讓員工始終保持危機意識、憂患意識，努力闖過轉型關檻，助力戰略目標的達成。

 圖5：績效結果聯動應用


        第三方面，實現公司向環境產業的戰略轉型。B水司積極嘗試引入股權激勵政策，為未來業績的增長奠定基礎。限制性股票擬激勵對象中高層50余人，業績條件包括以當年凈利潤為基數，未來2-4年的凈利潤增長率不低于60%-120%為考核目標。通過股權激勵統一了上下層利益，為未來4 年業績增長提供保障。
5.   咨詢實踐效果
        在外部顧問的協助下，B水司明確了以戰略為導向的組織架構，為轉型之路奠定了良好組織基礎。同時，通過一系列激勵措施的實施，有效的調動了骨干人員的積極性，也為進一步的市場拓展創造了人才條件。尤其是職業晉升通道的打通以及寬帶薪酬的實施，對于部分積極性偏差的員工起到了較好的作用。同時，對連續考核不合格人員實施降薪、降職、待崗甚至淘汰等系列措施，對不符合要求、進取心較差的員工提出了警示，收到了預期效果。
        當然，水務企業普遍存在一些歷史問題、人員遺留問題，不可能短時間內全部解決。除了組織轉型以及市場化機制的引入以外，還需要人才培養體系和人才培養力度上多下功夫。尤其是人才梯隊建設，要早準備，早行動。因為“今天缺失的人才，是我們三年前甚至五年前沒有注重人才規劃和培養的結果，而現在不著手彌補，三年、五年后我們會遇到更為嚴重的人才問題、發展問題”。
       總體而言，隨著組織轉型以及市場化管理機制的導入，在企業堅定的發展戰略指引下，人員的整體狀態得到了提高，管理機制將變得靈活，B水司的整體管理能力及管理水平也得到了綜合性提升。這必將為今后“立足當地延伸水務產業鏈，著眼外部開拓水務大市場”奠定有力基礎！