国产VA免费精品观看精品,最好的观看2018中文,亚洲天堂2014,免费大片一级a一级久久

同類信息

區域水務集團管理整合的破局之路

2022-11-28
導語
    水務行業作為城市公用事業的重要組成部分,既是經濟社會可持續發展的基礎，又直接關系到人民群眾的正常生活。長期以來，我國水務行業普遍由政府壟斷，市場化程度不高、行業效率低下。
    按照十六屆三中全會的要求,我國水務行業改革的主導方向是市場化，水務行業服務的提供方式，由以政府為主導的公共福利式逐漸轉型為以企業為主導的投資收益式，水務行業的特殊性也要求政府肩負著保障供排水的持續、安全、普遍服務的責任。在轉變過程中，政府在與企業、公眾之間合理的角色定位，是確定水業市場化監管的基礎,也是水業市場化能否成功的重要保證。
    由于象元管理核心團隊成員在水務行業長期的管理理論與實踐積累，有幸承接了某直轄市水務集團（以下簡稱A集團）的管理整合的咨詢服務工作。下面，象元顧問將A集團重組整合過程中內部管理體系建立與提升的案例分享出來，以饗讀者。因遵守保密原則，未能披露相關細節，不到之處，敬請諒解！
一、水務公司背景
    A集團由原城市A1/A2兩家自來水公司及原水、污水產業鏈公司整合而來，主要負責市中心城區及部分集約化郊區的原水與自來水供應、防汛排水和污水污泥處理等業務。整合以后成為國內最大的單體城市水務運營服務商，自來水供應能力近800萬噸/日，自來水管線長度約1萬多公里（DN≥75）。自掛牌之日起，便以打造城市水務基礎設施和公共服務整體解決方案提供商為目標，強化專業管理，提高運營效率和效益，努力打造國內最具影響力的一體化大型水務集團。
    A集團由原來的“三分天下”到如今的“三家歸晉”，經歷了由合到分再到合的裂變重組過程。這次重生既是外部環境變化的使然，也是城市供排水提升服務質量的必然要求。首先，政策層面不斷推進國有企業改革，如實行以政企分開、政資分開、特許經營、政府監管為主要內容的改革，逐步放開競爭性業務，推進公共資源配置市場化。這就促進了大型城市水務企業在做好自身供水保障的前提下，走出去發展的可能。其次，此次的重組整合是從原水到排污水領域全產業鏈的重組整合，以及水務基礎設施建設管理等，這將有利于發揮專業管理的協同效應和資源配置集聚效果，借機著力提升管理服務質量，也能夠有效的起到保障城市供排水的日常運行穩定的作用，也能夠為城市水務基礎設施建設打造核心競爭力奠定良好基礎。
二、管理需求
    由于A集團的重點整合對象為原兩家自來水公司，因此業務運營上整合的重點就是重構該市的制水、供水運營管理體系，由分而治之重組成為全新的集團總部、制水分公司及供水分公司。基于此，需要建立能夠適應新的發展目標的組織架構、內部管理體系，建立相關的管理規范，打造核心能力，保障供水運營安全，以實現此次改革的長遠目標。
管理需求主要體現在以下幾個方面：
根據整體改革思路，完善A集團組織架構，推行“區域化、網格化”運營管理模式，著力提升生產、運營及服務能力，打造運營管理體制保障。
明確集團總部及分子公司定位，梳理組織管控模式，建立資源有效配置的管控體系。
    引入市場化機制，打造全新人力資源管理體系，激發員工活力，提升員工單位產出效能，為積極開展市場化拓展做好準備。
管理咨詢實踐：
    在A1/A2公司分立之時，相關公司領導就對公司的發展戰略以及整合后的體制建設有過一番爭論，在外部咨詢團隊的協助下（象元管理核心成員主導），逐步理清了公司的發展戰略，并完善了今后管理運作體制的建設方向。
    在未來的戰略方向上，公司最初有兩種爭議，一是本地化運營能力深耕，二是借助本地運營規模優勢，擇機適時走出去，對外投資拓展項目。經過外部顧問的系統分析，顯然，后一種思路更符合外部環境要求及集團內部自我要求。最后，A集團制定了“集團化改造、市場化轉型、專業化提升”的改革手段，以及打造“城市水務基礎設施和公共服務整體解決方案提供商”的發展戰略目標。
一方面，通過水務相關資產的集團化整合，體現集團化運作的規模效益與協同效益，并著力夯實專業化運營的能力；另一方面，通過搭建形成若干個專業從事規劃設計咨詢、項目建設管理、運營管理的平臺公司，復制輸出具有行業領先水平的標準、技術和管理，同時也利用對外擴張倒逼專業化能力的進一步提升，螺旋式上升。


    集團化運作體制上，在外部顧問輔助下，通過深度整合以制水、供水為核心的自來水運營體系，打造了全產業鏈環節，形成了制水、供水等專業化的分、子公司進行集團化運作格局。其中：
    集團總部：形成了五大職能管理、四大運營管理中心的架構設置，統籌集團層面的運作，履行對下屬分子公司管控及服務指導的職責。
    供水公司：以降低產銷差為主要抓手，大力推進“區域化、網格化”組織改造。將原來A1/A2兩家公司條線化管理模式改造為區域化管理模式。實施分區、分級計量管理，科學合理的對區域供水實施監控；另一方面，整合服務資源，以區域、網格為據點，縮小服務半徑，提升服務響應速度，將應急響應實現提高至一小時內，提升了供水服務的質量與效率。
制水公司：以成本控制、提升效益為主要目標，著力打造水廠、泵站生產運行成本的標準化，探索水廠車間化運作模式。

    管控體系上，外部顧問協助公司梳理形成資源集中配置、運行授權經營的管控模式。集團及下屬單位在人力資源、財務資源、物資資源、科技資源、重大項目資源等方面，實行由集中配置，抓大放小管理，并著力強化各條線的戰略性研究與專業化能力。在運營管理上，集團統一進行全市供排水調度，充分發揮一張網優勢，并提供運營指導服務，而供排水日常的生產運行則由集團授權分、子公司進行管理。
 
    基于集團架構及管控模式梳理，外部顧問繼續協助A集團，進一步建立健全了部門架構崗位體系、薪酬激勵體系、員工職業發展體系、組織和員工績效評價體系，參照市場成熟模式，以效益為核心，將企業經營發展和員工職業發展緊密結合，將企業經濟效益和員工薪酬回報緊密結合，提高了勞動生產力。
首先，本著穩定、快速、有效整合的原則，外部顧問團隊建議A集團采用了“人員先到崗，機制再到位，能力漸提升”的總體整合思路，基于集團化組織架構框架，配備核心班子成員，逐步梳理部門職責、崗位設置與職責，打造了分層分類的崗位體系。同時，核定各部門人員編制，尤其建立基礎單位人員的標準化數量，為進一步實現人員分流、提高人員效能塑造基礎。
    其次，打破水務行業傳統的行政單通道發展體系，植入了雙通道的員工職業發展體系，并明確了任職資格標準，為員工的晉升發展、薪酬調整提供了依據。
    第三，結合原公司薪酬水平標準、薪酬差距，以及激勵策略，建立以崗位價值為基礎，固定、浮動薪酬合理劃分的薪酬體系，同時將以超額激勵為抓手，以關鍵指標完成為考量，一定程度上突破薪酬總包的限制，使A集團的薪酬實現一定幅度的增長。
 
    第四、建立以關鍵指標、基礎指標、監控指標為依據的綜合性績效管理體系，實現了將績效指標層層分解落實并有效執行的目的。創造性將成本控制、產銷差等核心業績指標與各單位的業績緊密關聯起來，采用超額完成即進行超額獎勵的辦法，起到了較好的激勵效果，提高了員工的勞動生產率，有效保障了“降本增效”及“區域化、網格化”等管理模式的探索。
 
 
三、咨詢實踐效果
    通過外部顧問的參與，A集團梳理明確了未來五年的發展方向，凝聚了共識。落實了組織架構、崗位設置與職責，并探索出了切實可行的管控模式，使得責任、權利更加明確，整體管理流程更加順暢。
    同時，實現了薪酬管理體系的整體套改實施，并與職業發展體系、績效體系形成聯動機制，有效激發了員工的積極主動性。
    在外部顧問的介入下，不僅實現了績效體系的設計與導入實施，更重要的是傳達了績效管理的理念與技巧方法，使得相關管理者在績效工具的運用方面更加成熟，通過績效管理促進了工作業績的提升。
    整合后的第二年，A集團便順利的實現了產銷差下降、降本增效、人員減員的既定目標，在專業化能力提升上邁出了堅實的一步。在近幾年的管理實踐中，通過不斷優化，績效產出更加明顯，綜合管理水平得到了實質的提升。
    A集團的內部整合及管理提升工作還在繼續深化，除了機制方面的融合提升外，還包括人員、文化等方面的融合提升。我們相信，在打造“城市水務基礎設施和公共服務整體解決方案提供商”的戰略目標指引下，A集團定會不斷凝聚核心競爭力，在保障城市高品質服務基礎上，實現自身的卓越發展。