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區(qū)域水務(wù)集團管理整合的破局之路

2022-11-28
導語
    水務(wù)行業(yè)作為城市公用事業(yè)的重要組成部分,既是經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，又直接關(guān)系到人民群眾的正常生活。長期以來，我國水務(wù)行業(yè)普遍由政府壟斷，市場化程度不高、行業(yè)效率低下。
    按照十六屆三中全會的要求,我國水務(wù)行業(yè)改革的主導方向是市場化，水務(wù)行業(yè)服務(wù)的提供方式，由以政府為主導的公共福利式逐漸轉(zhuǎn)型為以企業(yè)為主導的投資收益式，水務(wù)行業(yè)的特殊性也要求政府肩負著保障供排水的持續(xù)、安全、普遍服務(wù)的責任。在轉(zhuǎn)變過程中，政府在與企業(yè)、公眾之間合理的角色定位，是確定水業(yè)市場化監(jiān)管的基礎(chǔ),也是水業(yè)市場化能否成功的重要保證。
    由于象元管理核心團隊成員在水務(wù)行業(yè)長期的管理理論與實踐積累，有幸承接了某直轄市水務(wù)集團（以下簡稱A集團）的管理整合的咨詢服務(wù)工作。下面，象元顧問將A集團重組整合過程中內(nèi)部管理體系建立與提升的案例分享出來，以饗讀者。因遵守保密原則，未能披露相關(guān)細節(jié)，不到之處，敬請諒解！
一、水務(wù)公司背景
    A集團由原城市A1/A2兩家自來水公司及原水、污水產(chǎn)業(yè)鏈公司整合而來，主要負責市中心城區(qū)及部分集約化郊區(qū)的原水與自來水供應(yīng)、防汛排水和污水污泥處理等業(yè)務(wù)。整合以后成為國內(nèi)最大的單體城市水務(wù)運營服務(wù)商，自來水供應(yīng)能力近800萬噸/日，自來水管線長度約1萬多公里（DN≥75）。自掛牌之日起，便以打造城市水務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)整體解決方案提供商為目標，強化專業(yè)管理，提高運營效率和效益，努力打造國內(nèi)最具影響力的一體化大型水務(wù)集團。
    A集團由原來的“三分天下”到如今的“三家歸晉”，經(jīng)歷了由合到分再到合的裂變重組過程。這次重生既是外部環(huán)境變化的使然，也是城市供排水提升服務(wù)質(zhì)量的必然要求。首先，政策層面不斷推進國有企業(yè)改革，如實行以政企分開、政資分開、特許經(jīng)營、政府監(jiān)管為主要內(nèi)容的改革，逐步放開競爭性業(yè)務(wù)，推進公共資源配置市場化。這就促進了大型城市水務(wù)企業(yè)在做好自身供水保障的前提下，走出去發(fā)展的可能。其次，此次的重組整合是從原水到排污水領(lǐng)域全產(chǎn)業(yè)鏈的重組整合，以及水務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理等，這將有利于發(fā)揮專業(yè)管理的協(xié)同效應(yīng)和資源配置集聚效果，借機著力提升管理服務(wù)質(zhì)量，也能夠有效的起到保障城市供排水的日常運行穩(wěn)定的作用，也能夠為城市水務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)打造核心競爭力奠定良好基礎(chǔ)。
二、管理需求
    由于A集團的重點整合對象為原兩家自來水公司，因此業(yè)務(wù)運營上整合的重點就是重構(gòu)該市的制水、供水運營管理體系，由分而治之重組成為全新的集團總部、制水分公司及供水分公司。基于此，需要建立能夠適應(yīng)新的發(fā)展目標的組織架構(gòu)、內(nèi)部管理體系，建立相關(guān)的管理規(guī)范，打造核心能力，保障供水運營安全，以實現(xiàn)此次改革的長遠目標。
管理需求主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
根據(jù)整體改革思路，完善A集團組織架構(gòu)，推行“區(qū)域化、網(wǎng)格化”運營管理模式，著力提升生產(chǎn)、運營及服務(wù)能力，打造運營管理體制保障。
明確集團總部及分子公司定位，梳理組織管控模式，建立資源有效配置的管控體系。
    引入市場化機制，打造全新人力資源管理體系，激發(fā)員工活力，提升員工單位產(chǎn)出效能，為積極開展市場化拓展做好準備。
管理咨詢實踐：
    在A1/A2公司分立之時，相關(guān)公司領(lǐng)導就對公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及整合后的體制建設(shè)有過一番爭論，在外部咨詢團隊的協(xié)助下（象元管理核心成員主導），逐步理清了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并完善了今后管理運作體制的建設(shè)方向。
    在未來的戰(zhàn)略方向上，公司最初有兩種爭議，一是本地化運營能力深耕，二是借助本地運營規(guī)模優(yōu)勢，擇機適時走出去，對外投資拓展項目。經(jīng)過外部顧問的系統(tǒng)分析，顯然，后一種思路更符合外部環(huán)境要求及集團內(nèi)部自我要求。最后，A集團制定了“集團化改造、市場化轉(zhuǎn)型、專業(yè)化提升”的改革手段，以及打造“城市水務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)整體解決方案提供商”的發(fā)展戰(zhàn)略目標。
一方面，通過水務(wù)相關(guān)資產(chǎn)的集團化整合，體現(xiàn)集團化運作的規(guī)模效益與協(xié)同效益，并著力夯實專業(yè)化運營的能力；另一方面，通過搭建形成若干個專業(yè)從事規(guī)劃設(shè)計咨詢、項目建設(shè)管理、運營管理的平臺公司，復制輸出具有行業(yè)領(lǐng)先水平的標準、技術(shù)和管理，同時也利用對外擴張倒逼專業(yè)化能力的進一步提升，螺旋式上升。


    集團化運作體制上，在外部顧問輔助下，通過深度整合以制水、供水為核心的自來水運營體系，打造了全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，形成了制水、供水等專業(yè)化的分、子公司進行集團化運作格局。其中：
    集團總部：形成了五大職能管理、四大運營管理中心的架構(gòu)設(shè)置，統(tǒng)籌集團層面的運作，履行對下屬分子公司管控及服務(wù)指導的職責。
    供水公司：以降低產(chǎn)銷差為主要抓手，大力推進“區(qū)域化、網(wǎng)格化”組織改造。將原來A1/A2兩家公司條線化管理模式改造為區(qū)域化管理模式。實施分區(qū)、分級計量管理，科學合理的對區(qū)域供水實施監(jiān)控；另一方面，整合服務(wù)資源，以區(qū)域、網(wǎng)格為據(jù)點，縮小服務(wù)半徑，提升服務(wù)響應(yīng)速度，將應(yīng)急響應(yīng)實現(xiàn)提高至一小時內(nèi)，提升了供水服務(wù)的質(zhì)量與效率。
制水公司：以成本控制、提升效益為主要目標，著力打造水廠、泵站生產(chǎn)運行成本的標準化，探索水廠車間化運作模式。

    管控體系上，外部顧問協(xié)助公司梳理形成資源集中配置、運行授權(quán)經(jīng)營的管控模式。集團及下屬單位在人力資源、財務(wù)資源、物資資源、科技資源、重大項目資源等方面，實行由集中配置，抓大放小管理，并著力強化各條線的戰(zhàn)略性研究與專業(yè)化能力。在運營管理上，集團統(tǒng)一進行全市供排水調(diào)度，充分發(fā)揮一張網(wǎng)優(yōu)勢，并提供運營指導服務(wù)，而供排水日常的生產(chǎn)運行則由集團授權(quán)分、子公司進行管理。
 
    基于集團架構(gòu)及管控模式梳理，外部顧問繼續(xù)協(xié)助A集團，進一步建立健全了部門架構(gòu)崗位體系、薪酬激勵體系、員工職業(yè)發(fā)展體系、組織和員工績效評價體系，參照市場成熟模式，以效益為核心，將企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，將企業(yè)經(jīng)濟效益和員工薪酬回報緊密結(jié)合，提高了勞動生產(chǎn)力。
首先，本著穩(wěn)定、快速、有效整合的原則，外部顧問團隊建議A集團采用了“人員先到崗，機制再到位，能力漸提升”的總體整合思路，基于集團化組織架構(gòu)框架，配備核心班子成員，逐步梳理部門職責、崗位設(shè)置與職責，打造了分層分類的崗位體系。同時，核定各部門人員編制，尤其建立基礎(chǔ)單位人員的標準化數(shù)量，為進一步實現(xiàn)人員分流、提高人員效能塑造基礎(chǔ)。
    其次，打破水務(wù)行業(yè)傳統(tǒng)的行政單通道發(fā)展體系，植入了雙通道的員工職業(yè)發(fā)展體系，并明確了任職資格標準，為員工的晉升發(fā)展、薪酬調(diào)整提供了依據(jù)。
    第三，結(jié)合原公司薪酬水平標準、薪酬差距，以及激勵策略，建立以崗位價值為基礎(chǔ)，固定、浮動薪酬合理劃分的薪酬體系，同時將以超額激勵為抓手，以關(guān)鍵指標完成為考量，一定程度上突破薪酬總包的限制，使A集團的薪酬實現(xiàn)一定幅度的增長。
 
    第四、建立以關(guān)鍵指標、基礎(chǔ)指標、監(jiān)控指標為依據(jù)的綜合性績效管理體系，實現(xiàn)了將績效指標層層分解落實并有效執(zhí)行的目的。創(chuàng)造性將成本控制、產(chǎn)銷差等核心業(yè)績指標與各單位的業(yè)績緊密關(guān)聯(lián)起來，采用超額完成即進行超額獎勵的辦法，起到了較好的激勵效果，提高了員工的勞動生產(chǎn)率，有效保障了“降本增效”及“區(qū)域化、網(wǎng)格化”等管理模式的探索。
 
 
三、咨詢實踐效果
    通過外部顧問的參與，A集團梳理明確了未來五年的發(fā)展方向，凝聚了共識。落實了組織架構(gòu)、崗位設(shè)置與職責，并探索出了切實可行的管控模式，使得責任、權(quán)利更加明確，整體管理流程更加順暢。
    同時，實現(xiàn)了薪酬管理體系的整體套改實施，并與職業(yè)發(fā)展體系、績效體系形成聯(lián)動機制，有效激發(fā)了員工的積極主動性。
    在外部顧問的介入下，不僅實現(xiàn)了績效體系的設(shè)計與導入實施，更重要的是傳達了績效管理的理念與技巧方法，使得相關(guān)管理者在績效工具的運用方面更加成熟，通過績效管理促進了工作業(yè)績的提升。
    整合后的第二年，A集團便順利的實現(xiàn)了產(chǎn)銷差下降、降本增效、人員減員的既定目標，在專業(yè)化能力提升上邁出了堅實的一步。在近幾年的管理實踐中，通過不斷優(yōu)化，績效產(chǎn)出更加明顯，綜合管理水平得到了實質(zhì)的提升。
    A集團的內(nèi)部整合及管理提升工作還在繼續(xù)深化，除了機制方面的融合提升外，還包括人員、文化等方面的融合提升。我們相信，在打造“城市水務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)整體解決方案提供商”的戰(zhàn)略目標指引下，A集團定會不斷凝聚核心競爭力，在保障城市高品質(zhì)服務(wù)基礎(chǔ)上，實現(xiàn)自身的卓越發(fā)展。