光明建發集團成立于2017年1月，系深圳市光明新區（2018年10月正式更名為光明區）管理委員會批準成立的區屬功能性國有獨資企業。前身為深圳市光明新區城市建設投資有限公司，是由新區城投公司、經發公司、原公明及光明辦事處轄屬8家企業，以及公明、光明公路站整合而成。光明建發集團是以光明新區創新創業種子基金、重大基礎設施和公共服務設施投資為主導的投融資、城市開發建設、公共管理和服務的功能類國有集團公司，主要從事園區配套、產業升級改造、道路及地下管網管養、人才安居等方面業務，并對新區存量國有資產進行經營管理。光明建發集團總資產102億元，凈資產88億元，員工人數近800人（相關資料來源于集團公開信息）。

2019年，新組建的光明建發集團定位為城市開發建設的先鋒隊，緊緊圍繞高質量高顏值的新發展要求，聚焦城市開發建設和產業地產開發核心功能，持續發力明湖公司項目開發、富明安城市更新、產業保障房建設、在建項目建設運營的“3+1”主責主業。堅持社會效益與經濟效益并重，實行“政府主導+市場化運作”相結合的發展模式，不斷完善現代企業治理體系，促進重點領域核心競爭力的不斷形成與加快升級，勇當“急先鋒”，高質量完成區交辦任務，逐漸成為改變光明城市形態、助力區域經濟發展的生力軍，為光明建設世界一流科學城和深圳北部中心貢獻建發力量。

光明建發集團自成立以來，秉承服務新區發展大局，圍繞“城市”和產業發展的更強使命，穩步推進集團各項改革工作。

一、  深化國企分類改革，致力國企市場化機制建設工作

一是構建集團本部職能，設計符合現代企業管理運營的組織架構體系。形成完備的決策機制，設立職能清晰、精簡高效的內設部門，打造了一支素質良好、戰斗力強的經營隊伍，同時，通過建章立制，推動集團管理規范化、制度化。

二是加強對下屬企業管理，規范企業日常管控。整合初期，通過制定《下屬企業重大事項管理暫行規定》，加強統籌整合期間對下屬企業重大事項的監督和管理，引導下屬企業經營生產工作步入軌道。整合第二年，通過第三方專業咨詢機構，開展對所屬企業激勵機制體系建設課題研究，以短期項目激勵、中期高管任期激勵、長期股權激勵（市場化混改試點）相結合的方式，進一步加強對所屬企業的績效激勵管理；同時，研究在新形式下如何發揮非薪酬激勵在激勵中的價值和應用，綜合提升所屬企業的運營效率、經營收益和市場競爭力。

比如，在高管激勵方面，集團公司充分利用深圳先試先行的政策優勢和市場敏感性，對所屬企業高管人員實施市場化競聘和任期激勵政策。

三是積極配合地方國資部門開展清產核資工作，全面摸清集團國有資產“家底”，進一步提升國有資產價值管理水平，為國企進一步整合工作夯實基礎。

四是平衡利益相關者訴求，聚焦社會利益與經濟效益綜合提升。根據所屬企業的業態、經營性質、市場化程度和發展空間等，對所屬業務進行分類或重組，明確管理方向，針對不同性質的企業制定不同管控模式和激勵政策。這一階段，在對下屬企業的考核指標的構建與考核實施中，針對平衡“風險控制與管理效率、經濟價值與社會價值、長期導向與短期產出”的關系，提出明確要求。

二、  引導產業轉型升級，培植創新發展沃土

一是導入政府產業引導基金，匯聚新區金融活水。光明建發集團通過與社會專業創投機構合作，成立10億元政府產業引導基金。現集團第一支總規模為10億元的產業基金子基金——紅土光明創業投資基金已成功落地，進一步優化新區戰略新興產業的創業創新環境，為新區產業轉型升級和創新發展點燃動力。

二是構筑新區科創中心項目，提供產業發展載體支撐。光明建發集團通過科創中心項目土地競拍，打造一批低成本、高品質的創新型產業用房。該地塊位于光明區上市企業總部園區，將為光明區加速匯聚創新資源、完善產業服務配套、統籌規劃產業布局提供載體支撐。

三是落實人才安居住房項目，加快創新人才集聚步伐。光明建發集團與市人才安居集團共同出資30億元打造光明人才安居公司，其中，建發集團認繳出資額10.5億元，占注冊資本35％。光明人才安居項目是普惠人才、凝聚人才的重要舉措，項目將切實加大新區人才安居住房的供給力度，加快人才集聚步伐，為落實人才強區戰略提供強有力的安居保障。

四是加快產業配套宿舍配租工作，優化新區創新創業環境。光明建發集團科學落實產業配套宿舍配租工作，積極開展4,600套產業配套宿舍房源的租賃管理工作，有效提升了新區產業配套水平，進一步加快了產城融合速度，營造出優質的創業環境。

五是建設招商引資信息化平臺，促進產業結構優化升級。光明建發集團重點負責招商引資信息化平臺軟件設計及數據導入工作。在建發集團的主導下，招商網正式發布上線運行，有力完善了政府物業與企業用房需求的對接渠道，優化了新區招商引資環境。

六是組建新區人力資源公司，促進人力資源開發配置。光明建發集團注冊成立辰智人力資源公司，全面承接新區的勞務派遣工作。此舉開創了新區人力資源服務的新格局，有效改善新區創業就業環境，成為新常態下助推經濟發展的新引擎、人力資源集聚成長的新沃土、創新創業政企共贏的新平臺。

小結：深圳光明建發集團與象元管理服務的多家國有企業具有相似的整合背景和發展定位，比如與其中西南地區一家公司相比，兩家集團公司的成立時間相差不到兩年，在整合和發展的過程中遇到的問題也是類似的，尤其是所處的國際、國內整體環境、面臨的機遇和挑戰。區別在于前者處在珠三角的經濟發達地區，先試先行，有成功的經驗，也有經營管理的不足，可成為區級投融資平臺公司轉型升級的典范；后者雖然處于經濟相對欠發達地區，但正順勢而動，是西南地區地市級投融資平臺公司轉型和國企改革的成功踐行者。兩者作為我們的典型客戶，我們客觀分析，加以研究，正可以為市場化轉型及可持續發展提供充分的借鑒。

當務之急，類似城投、國投等國有集團應進一步明確自身的發展定位，充分理解市場化轉型的內涵，充分理解現代企業法人治理結構與現代企業管理體系的本質作用。根據企業的業態、經營性質、市場化程度和發展空間等，對所屬業務進行分類或重組，明確管理方向，針對不同性質的企業制定不同的管控模式、盈利要求和激勵政策，改變現在主業不明、管控不清、支持不力、以不變應萬變的一刀切做法，充分發揮自身資源優勢，充分釋放市場應有活力。

下圖為象元在該項目的部分成果示例，內容涉及國企“三項制度改革”、“混合所有制改革”及“國有企業激勵模型”等。