編者按：自2001年國家正式提出深化國有企業內部人事、勞動、分配改革的意見以來，三項制度改革已走過了23年的歷程。總體上，伴隨著國有企業現代企業制度的建立過程，三項制度改革積極推進，取得了突出成績。然而，隨著改革的不斷深入，一些問題也逐漸浮出水面，同時，從實踐中不難看到，三項制度的內容已經滲入企業人力資源的方方面面，并伴隨人力資源變革不斷推陳出新，需要我們認真思考并進一步提出解決方案。象元管理將選擇一些成功的案例分享，希望能對正在經歷三項制度改革的企業有所幫助。
案例一 、A礦山組織人員變革及科技投入
1. 企業背景
作為運營60多年的老礦山，經過50多年開采，資源品質已在逐年下降，井下生產作業條件逐年變差，開采難度加大、任務壓力增大、人員結構老化以及各種歷史遺留問題，成為制約礦山高質量發展瓶頸。
科技興安強安，并崗減員增效。推進“機械化換人、自動化減人、智能化無人”智能化礦山建設，率先在有色金屬礦山試驗懸臂式掘進機取得成功，實現行業采掘技術發展新突破，開發“互聯網+安全生產”項目建設，在線監測、集控操作成為日常，以技術和裝備升級帶動生產系統和勞動組織優化。
市場化選聘，迸發新活力。按照“以崗招人，人崗匹配”要求，有計劃地通過校園招聘和社會公開招聘，近兩年有計劃引進大學畢業生和技術工人229人，加強人才引進力度和人員補充精準性，控制和預防基層崗位、特別是專業技術崗位出現斷層現象，為礦山高質量發展注入新鮮血液，為集團可持續發展做好人才儲備。
案例二 、B水司實施三項制度改革的啟示
1、得益于公司切實的改革動力
公司是一家傳統的地市級國有水司，因此具有典型的國企三項制度改革代表性。公司管理層一開始就明確了企業改革的根本動力，特別是在遇到改革困難問題時，沒有退縮到老路上去，而是大膽創新，勇于實踐，尤其是中層以上領導干部都為改革作了充分的思想準備和下了負責到底的責任心，象元顧問認為這才是改革成功的根本保障。
為了完善企業治理結構和管理體系，公司開展了“職位，薪酬和績效管理”人力資源提升改革，建立了“以崗定級，以級定薪，以績定獎，崗變薪變”的制度體系，堅持效益優先和兼顧公平的原則，以按勞分配為基礎，淡化原來的工資、獎金概念，不論是管理崗位還是生產崗位，均打破原工資及獎金界限，實行績效考核，建立了集“浮動性、激勵性、自主性”于一體的分配新機制。考核方式與安全生產、質量效益等多項指標掛鉤。而這場組織變革在經歷了從“質疑”到“了解”，從“抗拒”到“接受”，從“被動接受"到"主動推進"的歷程，最終讓“三項制度"深入員工的心底，明顯作用于企業的制度體系、生產保障和深層次的企業文化中。不成功絕不放棄的決心，也成就了改革必將最終走向成功。
2、得益于企業管理者和員工思想、觀念的轉變
企業員工從“干與不干都一樣”到現在開始努力的去工作，并且有了很強的危機意識，知道如果達不到績效標準或者能力達不到職位要求，就很有可能“出局”，而更可貴的變化是普通崗位與主崗崗位的有效提升，我們明顯看到了管理者和員工身上的顯著變化。
變化一：從“你們的事”到“我自己的事”
公司實行全員競聘上崗，從而打破了企業的“鐵飯碗”通過競爭重新走上崗位的員工，重新認識到了崗位的來之不易，倍加珍惜而努力工作，大多數員工從此改掉了漫不經心的工作作風，把原來的“都是單位的事不是我自己家的事”的思想中轉變過來，從而形成一種“我靠企業生存，企業靠我發展"的主人翁意識。從節約一度電，一滴水，到嚴格控制機組設備的電耗、氯耗等等，從而形成且員工每做一件事、每完成一項工作都時刻從企業利益出發，由此在工作中也涌現出了許許多多的節支先鋒、變革模范。
變化二：從“沒時間干”到“加班加點”
· 最為明顯和以往不同的是，經過改革，企業員工逐漸意識到要主動地調配自己的時間，“今天的事情今天來完成"這是在企業改革之前很少有過的。比如，東郊水廠檢修職工由原來的十幾人精簡到現在的六人，人員少，工作量增大，過去由三個人完成的工作現在只要求一個人來完成，最為關鍵的是薪酬待遇也有了很大的變化，年輕的職工正逐漸走上了領導崗位，薪酬隨職務提升，年長的員工對“資格、工齡”的概念正在發生變化，崗位薪酬的理念開始推動員工積極履行崗位職責，提高工作業績上來。
變化三：從“分配任務”到“主動完成"
三項制度改革落實得好與劣，關鍵要看企業員工思想的轉變和工作的積極性提升。以前管理人員習慣往下分配任務，而員工也對“完成領導交待任務”習以為常。在經過三項制度改革后，管理人員和員工逐漸認識到，作為管理者只有不斷提高員工素質和業務水平，才能更好地完成好各項任務，而員工只有不斷要求上進，不斷學習，不斷在工作實踐中總結經驗才不會被企業所淘汰。所以先進帶動后進員更好地完成工作并主動要求更多的工作。企業開始思考和重視提升勞動力市場化管理水平。對技術含量低、社會勞動力替代性強的部分崗位，探索實施業務外包，大力壓縮勞動力成本，逐步淘汰低生產率崗位。目前，已試點水表查抄及管網業務聯合外包工作，壓減編制18人，通過有序開展業務外包工作，進一步壓縮了人工成本。
3、得益于績效管理動了“真格”
三項制度改革之前，績效管理僅停留在單一的績效考核上，核心作用就是發工資和獎金，一考一發即了之。因為平均主義和老好人的理念始終影響著主管們的行為，他們所打出的分數始終集中在優秀之列，導致事實上考核和分配都成了形式化。即便是改革后的半年多的時間里，我們反復強調強制分布，決策者也多次表態，這個老問題依然制約著B水司的改革成效。管理層意識到問題的嚴重性并清晰地感受到，對于改革而言，光有一套科學的方案和機制還不行，還必須要對管理者有嚴格的要求。事實上，中層管理者才是企業管理提升的關鍵。而高層管理者的角色錯位，也會讓他們失去應有的擔當。基于現況和對“以績效管理”帶動管理提升的篤信，決策層果斷地在下半年動了真格。
· 層層下達目標責任狀，要求嚴格執行公司發布的《績效管理辦法》，對于執行不到位的，進行責任連帶（向上問責）。主管做的不到位的就問責其部門經理；部門經理做不到位的就問責其分管副總，分管副總做不到的就問責總經理。出現一次問責的情況，其績效表現得分自動降到下一層級。通過專業培訓加強計劃管理和溝通管理，培養各級主管的績效管理能力，通過“績效面談技巧”培訓，增加各級主管的溝通方法和效果。經過培訓、模擬練習和業務實踐，也終于讓大家“恍然大悟”，親身領會了做績效管理走形式的危害和踏實做好每個環節的重要意義。
老好人退出主流，“能管、善管、敢管”的中層受到員工的愛戴和領導的呵護。敢于做“壞人”，即在績效管理過程中明確指出下屬不符合公司導向的行為，在可以“睜一只眼、閉一只眼”的時候，選擇睜一只眼，在“左也行、右也可”的時候，給出明確的指示，不“和稀泥”。寫到這里，我不由想起B水司目前流行的一句口頭禪：“嚴是愛”。如果“嚴是愛”能被大家廣為接受，那么，左右逢源的“老好人”也是退出舞臺的時候了。
4、得益于建立并落實“三項制度"長效機制
改革是一項長期而艱巨的任務，尤其是傳統水務企業，防止走過場、搞突擊、虎頭蛇尾非常重要。B水司將“三項制度”具體化、制度化，并實行三項制度情況作為管理者年度考核的依據，加強企業現代化管理體系的建設，提高管理人員素質，提高管理人員的執行力和效能。
其中，突破認知障礙，加強學習是廣大干部職工增長才干、提高素質、改造主觀世界的重要途徑。這也是改革成敗的關鍵，非常值得目前仍處于“三項制度改革”困境的水務企業或效果不佳的企業研究、學習和實踐！
