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新時(shí)代下，企業(yè)如何實(shí)施有效的組織變革

2022-11-28
導(dǎo)讀
        組織變革是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素（如組織的管理理念、工作方式、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、組織文化等）進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和革新的過(guò)程。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。組織變革管理，最重要的是在組織高管層面有完善的計(jì)劃與實(shí)施步驟以及對(duì)可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認(rèn)識(shí)。在企業(yè)亮麗業(yè)績(jī)、光鮮表現(xiàn)的背后，真正支撐企業(yè)健康快速發(fā)展的是企業(yè)組織、企業(yè)機(jī)制依據(jù)自身規(guī)模變化、環(huán)境變化的不斷變革?？茖W(xué)的企業(yè)組織、合理的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，可以推動(dòng)企業(yè)快速、健康發(fā)展，成就更大規(guī)模的企業(yè)，創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。
        組織變革的難度非常大，而在當(dāng)前情況下，組織變革中難度最大的當(dāng)屬國(guó)有企業(yè)和制造行業(yè)了。唯有實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層思維模式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，才有可能在改革的滾滾洪流中風(fēng)雨同舟、破浪前行。
大部分組織轉(zhuǎn)型涉及兩個(gè)方面。首先，涉及結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型將帶來(lái)新流程、新技術(shù)、新的組織設(shè)計(jì)和治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生。其次，涉及行為轉(zhuǎn)型。行為轉(zhuǎn)型確保員工接受變更、調(diào)整心理模式和工作方式，從而保證變革的影響可以強(qiáng)化并能夠持續(xù)。
 
        行為轉(zhuǎn)型之前通常會(huì)經(jīng)歷質(zhì)疑、恐懼和絕望。要員工們一邊排除變革過(guò)程中的困難和影響，一邊承認(rèn)并處理好情緒波動(dòng)，這是極其艱難的，很難提前準(zhǔn)備。這一點(diǎn)常會(huì)因?yàn)檫^(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型而被忽視。
        實(shí)踐中，由于始終變革過(guò)程中人的因素強(qiáng)調(diào)得不夠，常常不能未獲得預(yù)期的成功。公司實(shí)施了幾種結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，但未授權(quán)員工執(zhí)行的靈活性，導(dǎo)致變革指導(dǎo)小組規(guī)定的政策無(wú)法被采納。
 
一、國(guó)有企業(yè)組織變革成功的“四種思維”
        國(guó)有企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)路徑屬于典型的“機(jī)會(huì)性成長(zhǎng)”和“規(guī)模化成長(zhǎng)”，而不是“戰(zhàn)略成長(zhǎng)”和“價(jià)值成長(zhǎng)”，有規(guī)模無(wú)效益或有效益無(wú)成長(zhǎng)。在管理上，官本位問(wèn)題突出，管理方式上采取的是行政管控而不是規(guī)則管控，沒(méi)有建立起市場(chǎng)化、現(xiàn)代化的管理方式；管理成本高、效率極低，難以在白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。
        國(guó)有企業(yè)的人員問(wèn)題更為突出，這表現(xiàn)在人浮于事突出、官僚主義當(dāng)?shù)溃瑢?dǎo)致員工的職業(yè)化素養(yǎng)和能力缺乏。再加上員工年齡普遍偏大，心態(tài)老化，動(dòng)力和活力明顯不足。即使是部分年輕人，也因在這個(gè)環(huán)境中浸淫多年，成了年輕的“老干部”，喪失了本該擁有的進(jìn)取心。
        因此，國(guó)企企業(yè)組織變革的本質(zhì)是要構(gòu)建價(jià)值管理的新模式。這個(gè)模式中，首先要解決的是商業(yè)模式和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式。其次，要解決的是組織管理模式。從具體實(shí)踐案例和經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，大家普遍認(rèn)為后者的落實(shí)難度最大。其中的主要難點(diǎn)包括：
        如何在傳統(tǒng)國(guó)企中建立正確的價(jià)值導(dǎo)向。傳統(tǒng)國(guó)企中的裙帶關(guān)系、論資排輩、站隊(duì)伍等現(xiàn)象非常嚴(yán)重，極大地影響了企業(yè)正確價(jià)值導(dǎo)向的確立，使得員工關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)有余、而關(guān)注客戶不足；關(guān)注個(gè)人關(guān)系和位子有余、而關(guān)注個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造和職業(yè)能力提升不足。在這種背景下，想要重新建立正確的價(jià)值導(dǎo)向難度非常之大。
        如何建立國(guó)企特色的法人治理結(jié)構(gòu)。國(guó)企法人治理結(jié)構(gòu)不僅僅要解決的是股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)三者之間的關(guān)系，更重要的是要解決“新三會(huì)”和“老三會(huì)”的問(wèn)題。其中，重點(diǎn)要解決的是黨委、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層三者之間的關(guān)系問(wèn)題。自中央要求國(guó)企全面加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨建工作之后，這一問(wèn)題尤為迫切。很多國(guó)企在這個(gè)問(wèn)題上尚沒(méi)有建立起有效的運(yùn)行機(jī)制，本來(lái)董事會(huì)的定位是“定方向”，實(shí)際執(zhí)行中卻變成了“定方法”。
        如何在國(guó)企環(huán)境下實(shí)施有效的組織變革。這是傳統(tǒng)國(guó)企的短板所在。組織變革本身就難，在國(guó)企中的操作難度更大。在國(guó)企環(huán)境下，改革難就難在人的問(wèn)題上。國(guó)企中“人”的問(wèn)題面臨著幾個(gè)特殊性：
1. 非市場(chǎng)化選人、用人，員工無(wú)法自然的實(shí)現(xiàn)“能上能下、能進(jìn)能出”。
2. 國(guó)企要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，不輕易淘汰人，也不愿把裁員作為解決人員問(wèn)題的首選方式。
3. 國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人員有較大的維穩(wěn)壓力，再加上三年一屆的任期制，不愿主動(dòng)觸及人的敏感問(wèn)題。
4. 相當(dāng)一部分員工長(zhǎng)期與社會(huì)隔離，難以適應(yīng)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，到社會(huì)上無(wú)法實(shí)現(xiàn)再就業(yè)。如何在國(guó)企環(huán)境中建立起科學(xué)的、可落地的組織管理模式？筆者認(rèn)為，以下四種思維不可或缺。
第一、市場(chǎng)化思維
        國(guó)企首先是企業(yè)，必須遵循企業(yè)的基本管理規(guī)律。因此，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，國(guó)企必須堅(jiān)持市場(chǎng)化思維，以市場(chǎng)化環(huán)境下的企業(yè)為基準(zhǔn)和方向推進(jìn)組織變革，而不是首先考慮和局限于自己的特殊背景和特色。市場(chǎng)化的思維才能成就偉大、卓越的組織，美國(guó)如此，中國(guó)30多年的實(shí)踐亦如此。堅(jiān)持市場(chǎng)化思維，關(guān)鍵是要堅(jiān)持開(kāi)放學(xué)習(xí)思維和客戶思維。談到管理，馬云曾說(shuō)，我的管理和領(lǐng)導(dǎo)思想體系來(lái)自于東西方的融會(huì)貫通，西方管理是科學(xué)，東方管理是基于人文的情懷，更像一種藝術(shù)。筆者認(rèn)為，管理首先是科學(xué)，其次才是藝術(shù)，藝術(shù)必須有科學(xué)做基礎(chǔ)和支撐，否則就無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。因此，國(guó)企改革必須全面學(xué)習(xí)借鑒西方公司管理思想和方法，唯有如此，國(guó)企組織才能形成一個(gè)高效的基本組織框架，才能具備不斷擁抱時(shí)代變化、不斷升級(jí)的組織能力。
        正如任正非所說(shuō)，華為花了28年向西方學(xué)習(xí)，至今還沒(méi)有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經(jīng)很好了，但和愛(ài)立信這樣的國(guó)際公司相比，多了2萬(wàn)管理人員，每年多花40億美元管理費(fèi)用。所以我們還在不斷優(yōu)化組織和流程，提升內(nèi)部效率。
        堅(jiān)持市場(chǎng)化思維，就必須以客戶為中心，真心誠(chéng)意地為客戶服務(wù)。組織存在的唯一價(jià)值和使命就是自己的客戶。從客戶利益或價(jià)值的角度出發(fā)，設(shè)身處地為客戶著想，提供超值產(chǎn)品或服務(wù)，超越客戶的期望。2015年12月，阿里巴巴全面啟動(dòng)“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織升級(jí)。2017年1月13日，阿里巴巴再次宣布組織結(jié)構(gòu)全面升級(jí)，全面擁抱“五新”戰(zhàn)略。阿里人為什么不斷地“折騰自己”？阿里巴巴CEO張勇說(shuō)，未來(lái)企業(yè)要適應(yīng)消費(fèi)者和市場(chǎng)的變化，一定是從組織結(jié)構(gòu)的根本上進(jìn)行自我改革和升級(jí)。折騰自己是阿里人滿足客戶需求和迎接未來(lái)的方式。
第二、人事思維
        在堅(jiān)持市場(chǎng)化大方向的同時(shí)，國(guó)企組織變革中還必須堅(jiān)持“人事思維”，即見(jiàn)事又見(jiàn)人。正因?yàn)閲?guó)企中“人”的特殊性，組織變革中如果僅把重心放在考慮事情上，而不充分地關(guān)注到人，關(guān)注到員工的特點(diǎn)和感受，組織變革就難以落地。
        筆者在做一家國(guó)企崗位設(shè)計(jì)時(shí)，基于“因事設(shè)崗和專業(yè)分工”的原則，基層崗位均設(shè)置為“XX主管”。以前在很多民企都是如此操作的，都沒(méi)有問(wèn)題。崗位設(shè)計(jì)方案拿出后，相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人卻認(rèn)為部分基層員工有較強(qiáng)的工作能力，在企業(yè)工作了20、30年，有的還擔(dān)任過(guò)整合前企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人，根本無(wú)法接受只是“XX主管”的崗位。后來(lái)確實(shí)也出現(xiàn)過(guò)有員工因無(wú)法接受擬聘職位而想提出離職的現(xiàn)象?；诖?，我們對(duì)基層崗位做了系列化設(shè)計(jì)（如圖一），很好地解決這個(gè)老大難的問(wèn)題。