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新時代下，企業如何實施有效的組織變革

2022-11-28
導讀
        組織變革是指組織根據內外環境變化，及時對組織中的要素（如組織的管理理念、工作方式、組織結構、人員配備、組織文化等）進行調整、改進和革新的過程。企業的發展離不開組織變革，內外部環境的變化，企業資源的不斷整合與變動，都給企業帶來了機遇與挑戰，這就要求企業關注組織變革。組織變革管理，最重要的是在組織高管層面有完善的計劃與實施步驟以及對可能出現的障礙與阻力有清醒認識。在企業亮麗業績、光鮮表現的背后，真正支撐企業健康快速發展的是企業組織、企業機制依據自身規模變化、環境變化的不斷變革。科學的企業組織、合理的企業運作機制，可以推動企業快速、健康發展，成就更大規模的企業，創造更好的業績。
        組織變革的難度非常大，而在當前情況下，組織變革中難度最大的當屬國有企業和制造行業了。唯有實現領導層思維模式的調整和轉變，才有可能在改革的滾滾洪流中風雨同舟、破浪前行。
大部分組織轉型涉及兩個方面。首先，涉及結構轉型。結構轉型將帶來新流程、新技術、新的組織設計和治理結構的產生。其次，涉及行為轉型。行為轉型確保員工接受變更、調整心理模式和工作方式，從而保證變革的影響可以強化并能夠持續。
 
        行為轉型之前通常會經歷質疑、恐懼和絕望。要員工們一邊排除變革過程中的困難和影響，一邊承認并處理好情緒波動，這是極其艱難的，很難提前準備。這一點常會因為過分強調結構轉型而被忽視。
        實踐中，由于始終變革過程中人的因素強調得不夠，常常不能未獲得預期的成功。公司實施了幾種結構轉型，但未授權員工執行的靈活性，導致變革指導小組規定的政策無法被采納。
 
一、國有企業組織變革成功的“四種思維”
        國有企業業務成長路徑屬于典型的“機會性成長”和“規模化成長”，而不是“戰略成長”和“價值成長”，有規模無效益或有效益無成長。在管理上，官本位問題突出，管理方式上采取的是行政管控而不是規則管控，沒有建立起市場化、現代化的管理方式；管理成本高、效率極低，難以在白熱化的市場競爭中生存。
        國有企業的人員問題更為突出，這表現在人浮于事突出、官僚主義當道，導致員工的職業化素養和能力缺乏。再加上員工年齡普遍偏大，心態老化，動力和活力明顯不足。即使是部分年輕人，也因在這個環境中浸淫多年，成了年輕的“老干部”，喪失了本該擁有的進取心。
        因此，國企企業組織變革的本質是要構建價值管理的新模式。這個模式中，首先要解決的是商業模式和業務運營模式。其次，要解決的是組織管理模式。從具體實踐案例和經驗來看，大家普遍認為后者的落實難度最大。其中的主要難點包括：
        如何在傳統國企中建立正確的價值導向。傳統國企中的裙帶關系、論資排輩、站隊伍等現象非常嚴重，極大地影響了企業正確價值導向的確立，使得員工關注領導有余、而關注客戶不足；關注個人關系和位子有余、而關注個人價值創造和職業能力提升不足。在這種背景下，想要重新建立正確的價值導向難度非常之大。
        如何建立國企特色的法人治理結構。國企法人治理結構不僅僅要解決的是股東會、董事會和監事會三者之間的關系，更重要的是要解決“新三會”和“老三會”的問題。其中，重點要解決的是黨委、董事會和經營管理層三者之間的關系問題。自中央要求國企全面加強黨的領導和黨建工作之后，這一問題尤為迫切。很多國企在這個問題上尚沒有建立起有效的運行機制，本來董事會的定位是“定方向”，實際執行中卻變成了“定方法”。
        如何在國企環境下實施有效的組織變革。這是傳統國企的短板所在。組織變革本身就難，在國企中的操作難度更大。在國企環境下，改革難就難在人的問題上。國企中“人”的問題面臨著幾個特殊性：
1. 非市場化選人、用人，員工無法自然的實現“能上能下、能進能出”。
2. 國企要承擔社會責任，不輕易淘汰人，也不愿把裁員作為解決人員問題的首選方式。
3. 國企領導人員有較大的維穩壓力，再加上三年一屆的任期制，不愿主動觸及人的敏感問題。
4. 相當一部分員工長期與社會隔離，難以適應外部市場競爭，到社會上無法實現再就業。如何在國企環境中建立起科學的、可落地的組織管理模式？筆者認為，以下四種思維不可或缺。
第一、市場化思維
        國企首先是企業，必須遵循企業的基本管理規律。因此，按照現代企業制度要求，國企必須堅持市場化思維，以市場化環境下的企業為基準和方向推進組織變革，而不是首先考慮和局限于自己的特殊背景和特色。市場化的思維才能成就偉大、卓越的組織，美國如此，中國30多年的實踐亦如此。堅持市場化思維，關鍵是要堅持開放學習思維和客戶思維。談到管理，馬云曾說，我的管理和領導思想體系來自于東西方的融會貫通，西方管理是科學，東方管理是基于人文的情懷，更像一種藝術。筆者認為，管理首先是科學，其次才是藝術，藝術必須有科學做基礎和支撐，否則就無法發揮其應有的價值。因此，國企改革必須全面學習借鑒西方公司管理思想和方法，唯有如此，國企組織才能形成一個高效的基本組織框架，才能具備不斷擁抱時代變化、不斷升級的組織能力。
        正如任正非所說，華為花了28年向西方學習，至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費用。所以我們還在不斷優化組織和流程，提升內部效率。
        堅持市場化思維，就必須以客戶為中心，真心誠意地為客戶服務。組織存在的唯一價值和使命就是自己的客戶。從客戶利益或價值的角度出發，設身處地為客戶著想，提供超值產品或服務，超越客戶的期望。2015年12月，阿里巴巴全面啟動“大中臺、小前臺”的組織升級。2017年1月13日，阿里巴巴再次宣布組織結構全面升級，全面擁抱“五新”戰略。阿里人為什么不斷地“折騰自己”？阿里巴巴CEO張勇說，未來企業要適應消費者和市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。折騰自己是阿里人滿足客戶需求和迎接未來的方式。
第二、人事思維
        在堅持市場化大方向的同時，國企組織變革中還必須堅持“人事思維”，即見事又見人。正因為國企中“人”的特殊性，組織變革中如果僅把重心放在考慮事情上，而不充分地關注到人，關注到員工的特點和感受，組織變革就難以落地。
        筆者在做一家國企崗位設計時，基于“因事設崗和專業分工”的原則，基層崗位均設置為“XX主管”。以前在很多民企都是如此操作的，都沒有問題。崗位設計方案拿出后，相關部門的負責人卻認為部分基層員工有較強的工作能力，在企業工作了20、30年，有的還擔任過整合前企業的部門負責人，根本無法接受只是“XX主管”的崗位。后來確實也出現過有員工因無法接受擬聘職位而想提出離職的現象。基于此，我們對基層崗位做了系列化設計（如圖一），很好地解決這個老大難的問題。