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企業(yè)人力資源與三項(xiàng)制度改革進(jìn)程(下:案例篇)

2024-07-11

      前文,我們主要討論了企業(yè)人力資源與三項(xiàng)制度改革的關(guān)系、三項(xiàng)制度改革面臨的困難和挑戰(zhàn)并探討應(yīng)對(duì)之策,即:

      一、企業(yè)人力資源與三項(xiàng)制度改革關(guān)系

      二、當(dāng)前企業(yè)面臨的三項(xiàng)制度改革問題

      三、三項(xiàng)制度改革的所做、所學(xué)、所思

      四、基于現(xiàn)代人力資源管理的改革策略

      五、關(guān)于三項(xiàng)制度的針對(duì)性改革建議

      六、三改面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略

      本文將結(jié)合多家企業(yè)的成功案例,進(jìn)行三項(xiàng)制度改革成果分享,以期為正在和即將進(jìn)行改革的企業(yè)帶來啟示和借鑒。

 

一、三項(xiàng)制度取得的階段性成果回顧

      1. 在人事制度改革方面,大多數(shù)企業(yè)成功構(gòu)建了競(jìng)聘上崗的人事制度,員工積極性顯著提升;管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化,人員流動(dòng)更加順暢,實(shí)現(xiàn)了能上能下的用人機(jī)制。

      2. 在勞動(dòng)制度改革方面,普遍建立了較為完善的勞動(dòng)用工制度,有效規(guī)范了勞動(dòng)關(guān)系,降低了用工風(fēng)險(xiǎn);實(shí)現(xiàn)了員工的動(dòng)態(tài)管理,員工進(jìn)出機(jī)制更加靈活,提高了企業(yè)的用工效率。

      3. 在分配制度改革方面,建立了以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為依據(jù)的收入分配制度,員工收入與績(jī)效緊密掛鉤。同時(shí),薪酬結(jié)構(gòu)更加合理,實(shí)現(xiàn)了收入能增能減的市場(chǎng)化機(jī)制,有效激發(fā)了員工的工作動(dòng)力。

      如前文所述,從實(shí)踐中不難看到,三項(xiàng)制度涉及的內(nèi)容已經(jīng)滲入企業(yè)人力資源的方方面面,并伴隨人力資源變革不斷推陳出新。企業(yè)也正在采取有效的策略和措施來應(yīng)對(duì)改革過程中可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)和困難,認(rèn)真思考并進(jìn)一步提出解決方案,發(fā)揮人力資管理在推動(dòng)三項(xiàng)制度改革中的關(guān)鍵支撐作用,確保改革的順利實(shí)施并取得預(yù)期效果。

 

      4. 三項(xiàng)制度在混改企業(yè)實(shí)施效果明顯

      首先,混改企業(yè)通過引入非國(guó)有企業(yè)的管理理念和機(jī)制,打破了傳統(tǒng)的“鐵飯碗”制度,實(shí)現(xiàn)了員工能進(jìn)能出的靈活用工機(jī)制。例如,通過契約化管理,員工對(duì)崗位目標(biāo)負(fù)責(zé),崗位承接企業(yè)目標(biāo),企業(yè)目標(biāo)承接發(fā)展戰(zhàn)略,從而實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置和高效利用。其次,混改企業(yè)堅(jiān)持效益導(dǎo)向和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的原則,構(gòu)建了收入能增能減的激勵(lì)約束機(jī)制。在工資總額不變的情況下,工資收入向能為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的崗位傾斜,同時(shí)取消無(wú)責(zé)任工資,保留部分基本固定收入(基本工資),按比例設(shè)置浮動(dòng)收入與崗位業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)(績(jī)效工資),較好地實(shí)現(xiàn)了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的收入分配原則。

      第三,混改企業(yè)堅(jiān)持以業(yè)務(wù)導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)的原則,構(gòu)建了管理干部能上能下的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。通過推行經(jīng)理層任期制,任期內(nèi)有考核、有指標(biāo),一個(gè)任期內(nèi)的業(yè)績(jī)達(dá)成情況直接影響了下一任期的續(xù)聘或解聘,從而激發(fā)了干部的工作積極性和創(chuàng)新精神。市場(chǎng)化的聘用機(jī)制,也為人才的引入提供了堅(jiān)實(shí)的支撐。

      記得三年半前,深圳一家國(guó)有集團(tuán)的董事長(zhǎng)在訪談交流時(shí)對(duì)筆者說:“我們有一家混改的金融企業(yè),總經(jīng)理就是市場(chǎng)化機(jī)制聘用來的,年薪比我高很多,這就對(duì)了。市場(chǎng)上(該職位)是什么價(jià),我們就應(yīng)該付給人家什么酬,要是來到我們這里還要論資排輩,那還叫什么市場(chǎng)化”。這段話我至今清晰記得,每次談起仍想為之點(diǎn)贊。

      二、人力資源及三項(xiàng)制度改革案例分享

    (一)A礦山組織人員變革及科技投入

      1. 企業(yè)背景

      作為運(yùn)營(yíng)60多年的老礦山,經(jīng)過50多年開采,資源品質(zhì)已在逐年下降,井下生產(chǎn)作業(yè)條件逐年變差,開采難度加大、任務(wù)壓力增大、人員結(jié)構(gòu)老化以及各種歷史遺留問題,成為制約礦山高質(zhì)量發(fā)展瓶頸。

      2. 改革要求

      為適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的新形勢(shì)、新任務(wù)和新要求,轄礦深入貫徹落實(shí)國(guó)企改革三年行動(dòng)部署,堅(jiān)持刀刃向內(nèi),突破提升,全方位、深層次推進(jìn)以“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”為目標(biāo)的“三項(xiàng)制度”改革,最大限度調(diào)動(dòng)激發(fā)礦山內(nèi)生動(dòng)力和高質(zhì)量發(fā)展活力,為集團(tuán)打造千億級(jí)、世界一流的多金屬國(guó)際化全產(chǎn)業(yè)鏈資源企業(yè)貢獻(xiàn)礦山力量。

      3、改革措施

      明確管控定位,整合優(yōu)化機(jī)構(gòu)。按照“精減、高效”的總體思路,多次優(yōu)化整合組織機(jī)構(gòu)。2021年底,進(jìn)一步明確機(jī)關(guān)決策、監(jiān)管、服務(wù)的職能定位,對(duì)職能部室通過去非職能化和業(yè)務(wù)整合方式精減管理崗位,實(shí)施定編定員,機(jī)關(guān)職能部室從原來149人定員為64人。生產(chǎn)單位以“聚焦實(shí)業(yè)、突出主業(yè)、專注專業(yè)”為導(dǎo)向,壓減機(jī)構(gòu)設(shè)置,大區(qū)域調(diào)整班組設(shè)置,大工種優(yōu)化工種設(shè)置,輔助經(jīng)營(yíng)管理單位遵循簡(jiǎn)潔高效、責(zé)任均衡原則,整合業(yè)務(wù)板塊,壓減管理機(jī)構(gòu)。改革后,礦山二級(jí)機(jī)構(gòu)由24個(gè)壓減為23個(gè),管理崗位從53個(gè)減為42個(gè)。

      科技興安強(qiáng)安,并崗減員增效。推進(jìn)“機(jī)械化換人、自動(dòng)化減人、智能化無(wú)人”智能化礦山建設(shè),率先在有色金屬礦山試驗(yàn)懸臂式掘進(jìn)機(jī)取得成功,實(shí)現(xiàn)行業(yè)采掘技術(shù)發(fā)展新突破,開發(fā)“互聯(lián)網(wǎng)+安全生產(chǎn)”項(xiàng)目建設(shè),在線監(jiān)測(cè)、集控操作成為日常,以技術(shù)和裝備升級(jí)帶動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)和勞動(dòng)組織優(yōu)化。


      市場(chǎng)化選聘,迸發(fā)新活力。按照“以崗招人,人崗匹配”要求,有計(jì)劃地通過校園招聘和社會(huì)公開招聘,近兩年有計(jì)劃引進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生和技術(shù)工人229人,加強(qiáng)人才引進(jìn)力度和人員補(bǔ)充精準(zhǔn)性,控制和預(yù)防基層崗位、特別是專業(yè)技術(shù)崗位出現(xiàn)斷層現(xiàn)象,為礦山高質(zhì)量發(fā)展注入新鮮血液,為集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展做好人才儲(chǔ)備。

    (二)B水司實(shí)施三項(xiàng)制度改革的啟示


      1、得益于公司切實(shí)的改革動(dòng)力

      公司一開始就明確了企業(yè)改革的根本動(dòng)力,特別是在遇到改革困難問題時(shí),沒有退縮到老路上去,而是大膽創(chuàng)新,勇于實(shí)踐,尤其是中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部都為改革作了充分的思想準(zhǔn)備和下了負(fù)責(zé)到底的責(zé)任心,我們認(rèn)為這才是改革成功的根本保障。

      為了完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理體系,公司開展了“職位,薪酬和績(jī)效管理”人力資源提升改革,建立了“以崗定級(jí),以級(jí)定薪,以績(jī)定獎(jiǎng),崗變薪變”的制度體系,堅(jiān)持效益優(yōu)先和兼顧公平的原則,以按勞分配為基礎(chǔ),淡化原來的工資、獎(jiǎng)金概念,不論是管理崗位還是生產(chǎn)崗位,均打破原工資及獎(jiǎng)金界限,實(shí)行績(jī)效考核,建立了集“浮動(dòng)性、激勵(lì)性、自主性”于一體的分配新機(jī)制。考核方式與安全生產(chǎn)、質(zhì)量效益等多項(xiàng)指標(biāo)掛鉤。

這場(chǎng)組織變革在經(jīng)歷了從“質(zhì)疑”到“了解”,從“抗拒”到“接受”,從“被動(dòng)接受"到"主動(dòng)推進(jìn)"的歷程,最終讓“三項(xiàng)制度"深入員工的心底,明顯作用于企業(yè)的制度體系、生產(chǎn)保障和深層次的企業(yè)文化中。不成功絕不放棄的決心,也成就了改革必將最終走向成功。

      2、得益于企業(yè)管理者和員工思想、觀念的轉(zhuǎn)變

      企業(yè)員工從“干與不干都一樣”到現(xiàn)在開始努力的去工作,并且有了很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí),知道如果達(dá)不到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或者能力達(dá)不到職位要求,就很有可能“出局”,而更可貴的變化是普通崗位與主崗崗位的有效提升,我們明顯看到了管理者和員工身上的顯著變化。

      變化一:從“你們的事”到“我自己的事”

      公司實(shí)行全員競(jìng)聘上崗,從而打破了企業(yè)的“鐵飯碗”通過競(jìng)爭(zhēng)重新走上崗位的員工,重新認(rèn)識(shí)到了崗位的來之不易,倍加珍惜而努力工作,大多數(shù)員工從此改掉了漫不經(jīng)心的工作作風(fēng),把原來的“都是單位的事不是我自己家的事”的思想中轉(zhuǎn)變過來,從而形成一種“我靠企業(yè)生存,企業(yè)靠我發(fā)展"的主人翁意識(shí)。從節(jié)約一度電,一滴水,到嚴(yán)格控制機(jī)組設(shè)備的電耗、氯耗等等,從而形成且員工每做一件事、每完成一項(xiàng)工作都時(shí)刻從企業(yè)利益出發(fā),由此在工作中也涌現(xiàn)出了許許多多的節(jié)支先鋒、變革模范。

      變化二:從“沒時(shí)間干”到“加班加點(diǎn)”

      最為明顯和以往不同的是,經(jīng)過改革,企業(yè)員工逐漸意識(shí)到要主動(dòng)地調(diào)配自己的時(shí)間,“今天的事情今天來完成"這是在企業(yè)改革之前很少有過的。比如,東郊水廠檢修職工由原來的十幾人精簡(jiǎn)到現(xiàn)在的六人,人員少,工作量增大,過去由三個(gè)人完成的工作現(xiàn)在只要求一個(gè)人來完成,最為關(guān)鍵的是薪酬待遇也有了很大的變化,年輕的職工正逐漸走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位,薪酬隨職務(wù)提升,年長(zhǎng)的員工對(duì)“資格、工齡”的概念正在發(fā)生變化,崗位薪酬的理念開始推動(dòng)員工積極履行崗位職責(zé),提高工作業(yè)績(jī)上來。

      變化三:從“分配任務(wù)”到“主動(dòng)完成"

      三項(xiàng)制度改革落實(shí)得好與劣,關(guān)鍵要看企業(yè)員工思想的轉(zhuǎn)變和工作的積極性提升。以前管理人員習(xí)慣往下分配任務(wù),而員工也對(duì)“完成領(lǐng)導(dǎo)交待任務(wù)”習(xí)以為常。在經(jīng)過三項(xiàng)制度改革后,管理人員和員工逐漸認(rèn)識(shí)到,作為管理者只有不斷提高員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,才能更好地完成好各項(xiàng)任務(wù),而員工只有不斷要求上進(jìn),不斷學(xué)習(xí),不斷在工作實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)才不會(huì)被企業(yè)所淘汰。所以先進(jìn)者帶動(dòng)后進(jìn)員更好地完成工作并主動(dòng)要求更多的工作。

開始思考和重視提升勞動(dòng)力市場(chǎng)化管理水平。對(duì)技術(shù)含量低、社會(huì)勞動(dòng)力替代性強(qiáng)的部分崗位,探索實(shí)施業(yè)務(wù)外包,大力壓縮勞動(dòng)力成本,逐步淘汰低生產(chǎn)率崗位。目前,已試點(diǎn)水表查抄及管網(wǎng)業(yè)務(wù)聯(lián)合外包工作,壓減編制18人,通過有序開展業(yè)務(wù)外包工作,進(jìn)一步壓縮了人工成本。

      3、得益于績(jī)效管理動(dòng)了“真格”

      三項(xiàng)制度改革之前,績(jī)效管理僅停留在單一的績(jī)效考核上,核心作用就是發(fā)工資和獎(jiǎng)金,一考一發(fā)即了之。因?yàn)槠骄髁x和老好人的理念始終影響著主管們的行為,他們所打出的分?jǐn)?shù)始終集中在優(yōu)秀之列,導(dǎo)致事實(shí)上考核和分配都成了形式化。即便是改革后的半年多的時(shí)間里,我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)強(qiáng)制分布,決策者也多次表態(tài),這個(gè)老問題依然制約著B水司的改革成效。

      管理層意識(shí)到問題的嚴(yán)重性并清晰地感受到,對(duì)于改革而言,光有一套科學(xué)的方案和機(jī)制還不行,還必須要對(duì)管理者有嚴(yán)格的要求。事實(shí)上,中層管理者才是企業(yè)管理提升的關(guān)鍵。而高層管理者的角色錯(cuò)位,也會(huì)讓他們失去應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)。基于現(xiàn)況和對(duì)“以績(jī)效管理”帶動(dòng)管理提升的篤信,決策層果斷地在下半年動(dòng)了真格。

      ? 層層下達(dá)目標(biāo)責(zé)任狀,要求嚴(yán)格執(zhí)行公司發(fā)布的《績(jī)效管理辦法》,對(duì)于執(zhí)行不到位的,進(jìn)行責(zé)任連帶(向上問責(zé))。主管做的不到位的就問責(zé)其部門經(jīng)理;部門經(jīng)理做不到位的就問責(zé)其分管副總,分管副總做不到的就問責(zé)總經(jīng)理。出現(xiàn)一次問責(zé)的情況,其績(jī)效表現(xiàn)得分自動(dòng)降到下一層級(jí)。

      ? 通過專業(yè)培訓(xùn)加強(qiáng)計(jì)劃管理和溝通管理,培養(yǎng)各級(jí)主管的績(jī)效管理能力,通過“績(jī)效面談技巧”培訓(xùn),增加各級(jí)主管的溝通方法和效果。經(jīng)過培訓(xùn)、模擬練習(xí)和業(yè)務(wù)實(shí)踐,也終于讓大家“恍然大悟”,親身領(lǐng)會(huì)了做績(jī)效管理走形式的危害和踏實(shí)做好每個(gè)環(huán)節(jié)的重要意義。

      ? 老好人退出主流,“能管、善管、敢管”的中層受到員工的愛戴和領(lǐng)導(dǎo)的呵護(hù)。敢于做“壞人”,即在績(jī)效管理過程中明確指出下屬不符合公司導(dǎo)向的行為,在可以“睜一只眼、閉一只眼”的時(shí)候,選擇睜一只眼,在“左也行、右也可”的時(shí)候,給出明確的指示,不“和稀泥”。寫到這里,我不由想起B(yǎng)水司目前流行的一句口頭禪:“嚴(yán)是愛”。如果“嚴(yán)是愛”能被大家廣為接受,那么,左右逢源的“老好人”也是退出舞臺(tái)的時(shí)候了。

      4、得益于建立并落實(shí)“三項(xiàng)制度"長(zhǎng)效機(jī)制


      改革是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù),尤其是傳統(tǒng)水務(wù)企業(yè),防止走過場(chǎng)、搞突擊、虎頭蛇尾非常重要。B水司將“三項(xiàng)制度”具體化、制度化,并實(shí)行三項(xiàng)制度情況作為管理者年度考核的依據(jù),加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)代化管理體系的建設(shè),提高管理人員素質(zhì),提高管理人員的執(zhí)行力和效能。其中,突破認(rèn)知障礙,加強(qiáng)學(xué)習(xí)是廣大干部職工增長(zhǎng)才干、提高素質(zhì)、改造主觀世界的重要途徑。這也是改革成敗的關(guān)鍵,非常值得目前仍處于“三項(xiàng)制度改革”困境的水務(wù)企業(yè)或效果不佳的企業(yè)研究、學(xué)習(xí)和實(shí)踐!

    (三)C電力成功實(shí)施三項(xiàng)改革情況回顧

      首先,根據(jù)國(guó)家相關(guān)的規(guī)定要求,C電力(大型國(guó)有集團(tuán)企業(yè))為有效、平穩(wěn)的深化三項(xiàng)制度改革,確定了三項(xiàng)制度改革的總體目標(biāo)及要求。 

      其次,根據(jù)上述目標(biāo)與要求,C電力確定了三項(xiàng)制度改革的具體內(nèi)容。

      第三,明確三項(xiàng)制度改革的實(shí)施步驟,成立領(lǐng)導(dǎo)及實(shí)施小組,加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),發(fā)揮黨政工團(tuán)的作用,并做好三改實(shí)施前期周密的策劃與規(guī)劃。

      1. 明確本次三項(xiàng)制度改革的具體實(shí)施目標(biāo)及要求

      通過對(duì)國(guó)家及相關(guān)政策的分析與了解,明確本次三改實(shí)施的目標(biāo)與要求;對(duì)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談與交流,進(jìn)一步明確領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)本次三改的定位及實(shí)施設(shè)想。

      2. 成立領(lǐng)導(dǎo)及實(shí)施小組,加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),發(fā)揮黨政工團(tuán)的作用

      集團(tuán)公司成立了“三改”領(lǐng)導(dǎo)小組,下設(shè)了辦公室,設(shè)有制度制定組、宣傳組、監(jiān)督組,統(tǒng)籌  協(xié)調(diào),具體負(fù)責(zé)“三改”的各項(xiàng)工作,從組織上確保了“三改”的領(lǐng)導(dǎo)和實(shí)施;充分發(fā)揮黨委、工會(huì)、團(tuán)組織的力量,保證各級(jí)人員思想上得到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。層層帶動(dòng),強(qiáng)化轉(zhuǎn)變,發(fā)現(xiàn)問題不擱淺,不達(dá)目標(biāo)不放手。

      3. 三改實(shí)施前期周密的策劃與規(guī)劃這包括前期進(jìn)行充分的調(diào)查分析,了解員工想法及顧慮,實(shí)施過程中可能遇到的重點(diǎn)問題與難點(diǎn),并且針對(duì)性的制定解決策略,針對(duì)重點(diǎn)人物進(jìn)行分析,提出個(gè)性化的解決思路;“鐵定制度、人性操作”以及明確整個(gè)三項(xiàng)制度改革的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)和重要問題處理方式等。

      4. 加大對(duì)"三改"的宣傳學(xué)習(xí)教育力度公司先后編印了100多份《公司“三改”宣傳教育提綱》,累計(jì)編發(fā)《“三改”簡(jiǎn)報(bào)》20期;公司報(bào)紙、廣播、櫥窗等宣傳媒體均開辦了“三改”專欄;組織開展專題培訓(xùn)班和“三改”講座,堅(jiān)持以司務(wù)公開、座談會(huì)等多渠道向員工解疑釋惑、征求意見,廣泛進(jìn)行宣傳引導(dǎo),思想發(fā)動(dòng),形成了全方位、多角度、多層次的宣傳教育格局;使廣大員工加深了對(duì)企業(yè)改革措施的正確理解,增強(qiáng)了對(duì)企業(yè)內(nèi)部改革的認(rèn)同感。

      5. 充分把握國(guó)家的政策導(dǎo)向充分理解國(guó)家與省市的三項(xiàng)制度改革政策條款,并且將國(guó)家與省市三項(xiàng)制度改革的相關(guān)政策條款進(jìn)行編輯、宣貫,讓全體員工充分地理解。

      6. 咨詢公司與企業(yè)雙方的默契配合在開始實(shí)施前進(jìn)行詳細(xì)的相互了解,通過診斷識(shí)別組織的狀況和要求;通過中高層會(huì)議明確各自在本次“三改”項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)及實(shí)施過程中扮演的角色;雙方進(jìn)行良好的配合,重要活動(dòng),各自講話的內(nèi)容、重點(diǎn)及方式都進(jìn)行充分的溝通;雙方嚴(yán)格按照實(shí)施計(jì)劃開展工作。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,并制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。

      7. 過程中對(duì)人進(jìn)行測(cè)評(píng),全部下崗,重新競(jìng)聘制定詳細(xì)的競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)施方案,并通過小組充分的討論及與高層的及時(shí)溝通;通過OA平臺(tái)及其他方式對(duì)方案進(jìn)行公示;明確各級(jí)競(jìng)爭(zhēng)崗位的任職條件與要求;由咨詢公司與管理者代表對(duì)報(bào)名者進(jìn)行基本素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力的測(cè)評(píng)。按照“操作一層,優(yōu)化一層,穩(wěn)定一層”的原則,自上而下,進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化,每輪落聘員工均可參加下一輪競(jìng)聘,每名員工機(jī)會(huì)均等,平等參與競(jìng)爭(zhēng)。

      8、制定下級(jí)企業(yè)三改的驗(yàn)收評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)及組織評(píng)審為保證下級(jí)三項(xiàng)制度改革的成功實(shí)施,制定詳細(xì)的三項(xiàng)制度改革的評(píng)審驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施細(xì)則;明確三項(xiàng)制度改革的驗(yàn)收組織及實(shí)施計(jì)劃;明確三項(xiàng)制度實(shí)施情況與相關(guān)人員的晉級(jí)、獎(jiǎng)金等方面掛鉤。

      9、總結(jié)三改經(jīng)驗(yàn)、組織驗(yàn)收,兌現(xiàn)政策及時(shí)對(duì)三改經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)分析;按照驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收;集團(tuán)及各級(jí)單位按照前期所制定的政策予以兌現(xiàn)。

    (四)D公司成功實(shí)施三項(xiàng)改革情況回顧

      D公司是地方國(guó)有資產(chǎn)整合成立的集團(tuán)企業(yè),該集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)包括高新區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、項(xiàng)目開發(fā)、園區(qū)運(yùn)營(yíng)、投融資及資產(chǎn)管理、公用事業(yè)保障等,集團(tuán)成立時(shí)間較短,旗下資產(chǎn)眾多,作為地方國(guó)企改革的標(biāo)桿,地方政府及國(guó)資委對(duì)集團(tuán)提出了更多的經(jīng)濟(jì)發(fā)展任務(wù)和要求。時(shí)間緊,任務(wù)重,D公司急需進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制中最根本的人事、勞動(dòng)、分配的“三項(xiàng)制度改革”,以支撐當(dāng)?shù)貞?zhàn)略發(fā)展和運(yùn)營(yíng)的需要。

      1. 改革創(chuàng)新點(diǎn)

      第一,“鏈條式組織結(jié)構(gòu)+無(wú)邊界職責(zé)梳理+定崗定編定人”,創(chuàng)新組織體系。第二,“全員競(jìng)聘+人崗匹配”,創(chuàng)新用人機(jī)制。第三,“三級(jí)指標(biāo)分解+三位一體考核”,建立全員績(jī)效考核體系。第四,“崗位價(jià)值評(píng)估+寬帶職級(jí)薪酬+二次分配”,改革薪酬分配激勵(lì)體系。

      2. 成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

      將三項(xiàng)制度具體化、制度化,并將實(shí)行三項(xiàng)制度情況作為管理者年度考核的依據(jù),加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè),提高管理人員素質(zhì),提高管理人員的執(zhí)行力和效能。其中,突破認(rèn)知障礙,加強(qiáng)學(xué)習(xí)是廣大干部職工增長(zhǎng)才干、提高素質(zhì)、改造主觀世界的重要途徑。

      三、本文小結(jié)

      我們先后通過三個(gè)篇幅,回顧和總結(jié)了國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的發(fā)展歷程;通過案例分享,進(jìn)一步了解改革中可能出現(xiàn)的問題和應(yīng)對(duì)之策。成功的改革經(jīng)驗(yàn),讓陷入改革之困或恐懼改革的企業(yè)有了實(shí)施參考并增強(qiáng)了改革的決心和信心。

      在落實(shí)三項(xiàng)制度時(shí),首先應(yīng)該將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為準(zhǔn)繩,將提高工作人員歸屬感作為發(fā)展目標(biāo),將實(shí)現(xiàn)共同價(jià)值愿望作為核心內(nèi)容。其中,企業(yè)治理結(jié)構(gòu)既是改革的重要內(nèi)容,又是改革主導(dǎo)因素,“三會(huì)一層”應(yīng)發(fā)揮其應(yīng)有的決策引導(dǎo)和推動(dòng)執(zhí)行作用。對(duì)現(xiàn)代人力資源管理理念進(jìn)行充分運(yùn)用,使國(guó)有企業(yè)人力資源管理質(zhì)量和水平得以提升,充分體現(xiàn)國(guó)企發(fā)展運(yùn)行期間人力資源管理工作所具備的作用和重要性,對(duì)于國(guó)企合法用工、按勞分配、規(guī)范管理等工作產(chǎn)生促進(jìn)作用,從而加強(qiáng)國(guó)企綜合競(jìng)爭(zhēng)力,為國(guó)家法律法規(guī)的充分執(zhí)行提供保障。

      目前,國(guó)企改革已進(jìn)入深化階段的中期,推進(jìn)國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的關(guān)鍵在于:推進(jìn)國(guó)企現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè),提高市場(chǎng)化程度,尤其是要建立起規(guī)范的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)化的用人、取酬機(jī)制。正如大家所期待的,對(duì)于一家治理結(jié)構(gòu)完善的市場(chǎng)化公司而言,“設(shè)多少管理者”應(yīng)該由公司董事會(huì)討論決定,“拿多少收入、招聘什么人才、保持什么規(guī)模的隊(duì)伍”應(yīng)該由市場(chǎng)來決定,不存在精確的公式和硬性的指標(biāo)。現(xiàn)代化企業(yè)制度建立之日,即是三項(xiàng)制度改革堅(jiān)冰破解之時(shí)。