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對(duì)于組織，你真的懂得使命和愿景嗎？

2022-11-28
        作為組織，如果沒有明確的使命、愿景，在面對(duì)誘惑時(shí)，就很容易跟著感覺走，導(dǎo)致與外界能量、物質(zhì)交換的方式、品類發(fā)生變化，自然會(huì)影響組織的生長方向，到時(shí)再改正就要付出巨大的努力和代價(jià)。使命、愿景是驅(qū)動(dòng)組織系統(tǒng)不斷調(diào)整內(nèi)在秩序與步伐的第一動(dòng)力。    
我們通常說，心胸有多大，舞臺(tái)就有多大。組織的運(yùn)作過程同樣如此。
        我們?cè)L談過很多企業(yè)老總：為什么要辦企業(yè)？大家的回答紛繁多樣。創(chuàng)業(yè)的初衷大部分都沒有多么遠(yuǎn)大的報(bào)復(fù)和理想，大多是為了解決生活問題、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。很多企業(yè)搭上中國經(jīng)濟(jì)增長的快車，短期賺了很多錢，但由于沒有明確的組織目的與長遠(yuǎn)目標(biāo)則停滯發(fā)展。很多企業(yè)家感慨，一旦企業(yè)做起來，如果想獲得持久性的發(fā)展，沒有使命感與長遠(yuǎn)的目標(biāo)是很難生存的。組織為什么需要使命愿景？用歷史的眼光看，人類社會(huì)各個(gè)階段相較于之前的各個(gè)階段都有自己的使命，都是一種進(jìn)步，一個(gè)朝代替代另一個(gè)朝代，有帝王最原始的使命感和長遠(yuǎn)的目標(biāo)。而商業(yè)組織作為各種利益的主體，在其存在發(fā)展的歷程中，自然也應(yīng)該有其獨(dú)特的使命與愿景。從物理學(xué)的角度，組織的特點(diǎn)是什么？組織一定是一個(gè)開放式的耗散系統(tǒng)。如果沒有能量和物質(zhì)的持續(xù)輸入輸出，必然會(huì)耗散掉自身能量，熵值擴(kuò)大趨于混亂。組織系統(tǒng)如果想持續(xù)的與外界交換能量與物質(zhì)，維持持久活力的話，就必須時(shí)刻隨著外界環(huán)境的變化調(diào)整自己的內(nèi)在秩序與步伐。而決定與外界如何交換能量與物質(zhì)，或者交換何種的能量與物質(zhì)才能使組織獲得持久的競爭力，則取決于組織存在的目的和目標(biāo)是什么，那就是受到企業(yè)使命、愿景以及戰(zhàn)略規(guī)劃的牽引與影響。
        所以，使命、愿景是驅(qū)動(dòng)組織系統(tǒng)不斷調(diào)整內(nèi)在秩序與步伐的第一動(dòng)力。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，這個(gè)很早就提煉出來確立了，到現(xiàn)在一直沒變過。阿里巴巴的愿景早些年是“成為世界十大網(wǎng)站”，“能夠活80年”。“成為世界十大網(wǎng)站”當(dāng)時(shí)馬云提出的時(shí)候也是很大膽，當(dāng)時(shí)的排名是好幾百位，現(xiàn)在也實(shí)現(xiàn)了?，F(xiàn)在改為了“成為分享數(shù)據(jù)的第一平臺(tái)”，“成為幸福指數(shù)最高的企業(yè)”，“活102年”。如果沒有明確的使命、愿景，在組織面對(duì)誘惑時(shí)，就很容易跟著誘惑走，導(dǎo)致與外界能量、物質(zhì)交換的方式、品類發(fā)生變化，自然會(huì)影響組織的生長方向，到時(shí)再改正就要付出更大的努力。阿里巴巴早些年就面臨同樣的問題，馬云曾在多個(gè)場合說，“阿里巴巴完全可以做解決方案而不做平臺(tái)，我們跑進(jìn)去說服一個(gè)老板，拿兩百萬幫他做，然后吃回扣，那到底是選擇吃回扣，還是像原來那樣做一個(gè)交易平臺(tái)？但是我們?nèi)匀稽c(diǎn)點(diǎn)滴滴的熬下去了。這是完全兩種不同的路，如果我們沒有最初的使命感的話，很容易被誘惑帶走了”。
        很多人說，組織在前進(jìn)中的一個(gè)個(gè)小的、階段性、具體的目標(biāo)，最終集合為組織的大目標(biāo)、終極目標(biāo)——也就是愿景和使命?？此坪孟襁@樣，但其實(shí)在組織運(yùn)作中恰恰是相反的。一定是先確定好使命、愿景，并矢志不渝的堅(jiān)持，再來設(shè)定一個(gè)個(gè)的小目標(biāo)，匯聚起來，終成江河。
        組織如何思考使命愿景？
        星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨也講過一個(gè)故事。在倫敦最貴的一條街上，有一個(gè)人開了個(gè)很小的門簾賣奶酪。奶酪在國外就像我們的鹽和醬油一樣，一般不可能在那么貴的地方賣。然后他就跑進(jìn)去看，想看看這家店怎么付房租嘛，然后看到一個(gè)老頭，胡子邋遢，在那邊唱著歌切奶酪。舒爾茨問老大爺：“你這個(gè)店在這開交得起房租嗎？”老頭說先買20塊錢奶酪我再告訴你。然后他買完了奶酪，老頭說：“年輕人，你出來我跟你講講?！崩项^說，你看這頭到那頭，再到那頭，都是我們家的。我們家?guī)状驮谶@賣奶酪。賣了奶酪我其他生意也沒興趣，也不會(huì)做，我就買下了很多門簾，結(jié)果邊上的很多店，都租了我的門簾，我依舊賣我的奶酪，我覺得無比的快樂。我兒子現(xiàn)在還在離這半個(gè)小時(shí)的農(nóng)莊做奶酪。只有你熱愛，只有你堅(jiān)持，知道自己什么不碰，才能做好。所以，企業(yè)做大不一定快樂，做小不一定不幸福。對(duì)于一個(gè)組織來講，一定要想清楚三個(gè)問題：你有什么？你要什么？你能放棄什么？這三個(gè)問題決定了企業(yè)的發(fā)展，被稱之為使命。而愿景則是階段性形成的，在某個(gè)階段內(nèi)你的組織最高目標(biāo)究竟是什么？一個(gè)企業(yè)的價(jià)值并不在于你有多大、多強(qiáng)，而在于你們活著的目的、目標(biāo)和價(jià)值是什么。迪士尼的使命是“Make People Happy”，所以迪士尼招的人、做的事情、做的產(chǎn)品，都是奔著這個(gè)使命來的，你想拍悲劇也不行，這就是一幫樂觀的人，為使命而工作，所以就成就了偉大的迪士尼。GE（通用電氣）的創(chuàng)始人之一是愛迪生，公司最初的使命就是讓全世界亮起來，全公司上下無論任何崗位都理解且踐行這個(gè)使命，把電燈從最早的幾分鐘使用壽命做到了今天的燈火輝煌。物以類聚、人以群分，組織是由一群人組成的。如果這群人沒有一個(gè)共同的使命、愿景的信仰，老板考慮的是整天如何賺錢，員工考慮的是如何為老板打工，那么這個(gè)企業(yè)是沒有前途的，因?yàn)樾尾怀沙志媚哿?，也就形不成持久的?zhàn)斗力和競爭力。