前文，我們主要討論了企業人力資源與三項制度改革的關系、三項制度改革面臨的困難和挑戰并探討應對之策，即：
一、企業人力資源與三項制度改革關系
二、當前企業面臨的三項制度改革問題
三、三項制度改革的所做、所學、所思
四、基于現代人力資源管理的改革策略
五、關于三項制度的針對性改革建議
六、三改面臨的挑戰與應對策略
本文將結合多家企業的成功案例，進行三項制度改革成果分享，以期為正在和即將進行改革的企業帶來啟示和借鑒。
一、三項制度取得的階段性成果回顧
1. 在人事制度改革方面，大多數企業成功構建了競聘上崗的人事制度，員工積極性顯著提升；管理團隊結構更加優化，人員流動更加順暢，實現了能上能下的用人機制。
2. 在勞動制度改革方面，普遍建立了較為完善的勞動用工制度，有效規范了勞動關系，降低了用工風險；實現了員工的動態管理，員工進出機制更加靈活，提高了企業的用工效率。
3. 在分配制度改革方面，建立了以崗位價值為基礎、業績貢獻為依據的收入分配制度，員工收入與績效緊密掛鉤。同時，薪酬結構更加合理，實現了收入能增能減的市場化機制，有效激發了員工的工作動力。
如前文所述，從實踐中不難看到，三項制度涉及的內容已經滲入企業人力資源的方方面面，并伴隨人力資源變革不斷推陳出新。企業也正在采取有效的策略和措施來應對改革過程中可能出現的挑戰和困難，認真思考并進一步提出解決方案，發揮人力資管理在推動三項制度改革中的關鍵支撐作用，確保改革的順利實施并取得預期效果。
4. 三項制度在混改企業實施效果明顯
首先，混改企業通過引入非國有企業的管理理念和機制，打破了傳統的“鐵飯碗”制度，實現了員工能進能出的靈活用工機制。例如，通過契約化管理，員工對崗位目標負責，崗位承接企業目標，企業目標承接發展戰略，從而實現了人力資源的優化配置和高效利用。其次，混改企業堅持效益導向和市場驅動的原則，構建了收入能增能減的激勵約束機制。在工資總額不變的情況下，工資收入向能為企業創造更多價值的崗位傾斜，同時取消無責任工資，保留部分基本固定收入（基本工資），按比例設置浮動收入與崗位業績相關聯（績效工資），較好地實現了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的收入分配原則。
第三，混改企業堅持以業務導向和競爭驅動的原則，構建了管理干部能上能下的內部競爭機制。通過推行經理層任期制，任期內有考核、有指標，一個任期內的業績達成情況直接影響了下一任期的續聘或解聘，從而激發了干部的工作積極性和創新精神。市場化的聘用機制，也為人才的引入提供了堅實的支撐。
記得三年半前，深圳一家國有集團的董事長在訪談交流時對筆者說：“我們有一家混改的金融企業，總經理就是市場化機制聘用來的，年薪比我高很多，這就對了。市場上（該職位）是什么價，我們就應該付給人家什么酬，要是來到我們這里還要論資排輩，那還叫什么市場化”。這段話我至今清晰記得，每次談起仍想為之點贊。
二、人力資源及三項制度改革案例分享
（一）A礦山組織人員變革及科技投入
1. 企業背景
作為運營60多年的老礦山，經過50多年開采，資源品質已在逐年下降，井下生產作業條件逐年變差，開采難度加大、任務壓力增大、人員結構老化以及各種歷史遺留問題，成為制約礦山高質量發展瓶頸。
2. 改革要求
為適應集團戰略發展的新形勢、新任務和新要求，轄礦深入貫徹落實國企改革三年行動部署，堅持刀刃向內，突破提升，全方位、深層次推進以“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”為目標的“三項制度”改革，最大限度調動激發礦山內生動力和高質量發展活力，為集團打造千億級、世界一流的多金屬國際化全產業鏈資源企業貢獻礦山力量。
3、改革措施
明確管控定位，整合優化機構。按照“精減、高效”的總體思路，多次優化整合組織機構。2021年底，進一步明確機關決策、監管、服務的職能定位，對職能部室通過去非職能化和業務整合方式精減管理崗位，實施定編定員，機關職能部室從原來149人定員為64人。生產單位以“聚焦實業、突出主業、專注專業”為導向，壓減機構設置，大區域調整班組設置，大工種優化工種設置，輔助經營管理單位遵循簡潔高效、責任均衡原則，整合業務板塊，壓減管理機構。改革后，礦山二級機構由24個壓減為23個，管理崗位從53個減為42個。
科技興安強安，并崗減員增效。推進“機械化換人、自動化減人、智能化無人”智能化礦山建設，率先在有色金屬礦山試驗懸臂式掘進機取得成功，實現行業采掘技術發展新突破，開發“互聯網+安全生產”項目建設，在線監測、集控操作成為日常，以技術和裝備升級帶動生產系統和勞動組織優化。
市場化選聘，迸發新活力。按照“以崗招人，人崗匹配”要求，有計劃地通過校園招聘和社會公開招聘，近兩年有計劃引進大學畢業生和技術工人229人，加強人才引進力度和人員補充精準性，控制和預防基層崗位、特別是專業技術崗位出現斷層現象，為礦山高質量發展注入新鮮血液，為集團可持續發展做好人才儲備。
（二）B水司實施三項制度改革的啟示
1、得益于公司切實的改革動力
公司一開始就明確了企業改革的根本動力，特別是在遇到改革困難問題時，沒有退縮到老路上去，而是大膽創新，勇于實踐，尤其是中層以上領導干部都為改革作了充分的思想準備和下了負責到底的責任心，我們認為這才是改革成功的根本保障。
為了完善企業治理結構和管理體系，公司開展了“職位，薪酬和績效管理”人力資源提升改革，建立了“以崗定級，以級定薪，以績定獎，崗變薪變”的制度體系，堅持效益優先和兼顧公平的原則，以按勞分配為基礎，淡化原來的工資、獎金概念，不論是管理崗位還是生產崗位，均打破原工資及獎金界限，實行績效考核，建立了集“浮動性、激勵性、自主性”于一體的分配新機制。考核方式與安全生產、質量效益等多項指標掛鉤。
這場組織變革在經歷了從“質疑”到“了解”，從“抗拒”到“接受”，從“被動接受"到"主動推進"的歷程，最終讓“三項制度"深入員工的心底，明顯作用于企業的制度體系、生產保障和深層次的企業文化中。不成功絕不放棄的決心，也成就了改革必將最終走向成功。
2、得益于企業管理者和員工思想、觀念的轉變
企業員工從“干與不干都一樣”到現在開始努力的去工作，并且有了很強的危機意識，知道如果達不到績效標準或者能力達不到職位要求，就很有可能“出局”，而更可貴的變化是普通崗位與主崗崗位的有效提升，我們明顯看到了管理者和員工身上的顯著變化。
變化一：從“你們的事”到“我自己的事”
公司實行全員競聘上崗，從而打破了企業的“鐵飯碗”通過競爭重新走上崗位的員工，重新認識到了崗位的來之不易，倍加珍惜而努力工作，大多數員工從此改掉了漫不經心的工作作風，把原來的“都是單位的事不是我自己家的事”的思想中轉變過來，從而形成一種“我靠企業生存，企業靠我發展"的主人翁意識。從節約一度電，一滴水，到嚴格控制機組設備的電耗、氯耗等等，從而形成且員工每做一件事、每完成一項工作都時刻從企業利益出發，由此在工作中也涌現出了許許多多的節支先鋒、變革模范。
變化二：從“沒時間干”到“加班加點”
最為明顯和以往不同的是，經過改革，企業員工逐漸意識到要主動地調配自己的時間，“今天的事情今天來完成"這是在企業改革之前很少有過的。比如，東郊水廠檢修職工由原來的十幾人精簡到現在的六人，人員少，工作量增大，過去由三個人完成的工作現在只要求一個人來完成，最為關鍵的是薪酬待遇也有了很大的變化，年輕的職工正逐漸走上了領導崗位，薪酬隨職務提升，年長的員工對“資格、工齡”的概念正在發生變化，崗位薪酬的理念開始推動員工積極履行崗位職責，提高工作業績上來。
變化三：從“分配任務”到“主動完成"
三項制度改革落實得好與劣，關鍵要看企業員工思想的轉變和工作的積極性提升。以前管理人員習慣往下分配任務，而員工也對“完成領導交待任務”習以為常。在經過三項制度改革后，管理人員和員工逐漸認識到，作為管理者只有不斷提高員工素質和業務水平，才能更好地完成好各項任務，而員工只有不斷要求上進，不斷學習，不斷在工作實踐中總結經驗才不會被企業所淘汰。所以先進者帶動后進員更好地完成工作并主動要求更多的工作。
開始思考和重視提升勞動力市場化管理水平。對技術含量低、社會勞動力替代性強的部分崗位，探索實施業務外包，大力壓縮勞動力成本，逐步淘汰低生產率崗位。目前，已試點水表查抄及管網業務聯合外包工作，壓減編制18人，通過有序開展業務外包工作，進一步壓縮了人工成本。
3、得益于績效管理動了“真格”
三項制度改革之前，績效管理僅停留在單一的績效考核上，核心作用就是發工資和獎金，一考一發即了之。因為平均主義和老好人的理念始終影響著主管們的行為，他們所打出的分數始終集中在優秀之列，導致事實上考核和分配都成了形式化。即便是改革后的半年多的時間里，我們反復強調強制分布，決策者也多次表態，這個老問題依然制約著B水司的改革成效。
管理層意識到問題的嚴重性并清晰地感受到，對于改革而言，光有一套科學的方案和機制還不行，還必須要對管理者有嚴格的要求。事實上，中層管理者才是企業管理提升的關鍵。而高層管理者的角色錯位，也會讓他們失去應有的擔當。基于現況和對“以績效管理”帶動管理提升的篤信，決策層果斷地在下半年動了真格。
? 層層下達目標責任狀，要求嚴格執行公司發布的《績效管理辦法》，對于執行不到位的，進行責任連帶（向上問責）。主管做的不到位的就問責其部門經理；部門經理做不到位的就問責其分管副總，分管副總做不到的就問責總經理。出現一次問責的情況，其績效表現得分自動降到下一層級。
? 通過專業培訓加強計劃管理和溝通管理，培養各級主管的績效管理能力，通過“績效面談技巧”培訓，增加各級主管的溝通方法和效果。經過培訓、模擬練習和業務實踐，也終于讓大家“恍然大悟”，親身領會了做績效管理走形式的危害和踏實做好每個環節的重要意義。
? 老好人退出主流，“能管、善管、敢管”的中層受到員工的愛戴和領導的呵護。敢于做“壞人”，即在績效管理過程中明確指出下屬不符合公司導向的行為，在可以“睜一只眼、閉一只眼”的時候，選擇睜一只眼，在“左也行、右也可”的時候，給出明確的指示，不“和稀泥”。寫到這里，我不由想起B水司目前流行的一句口頭禪：“嚴是愛”。如果“嚴是愛”能被大家廣為接受，那么，左右逢源的“老好人”也是退出舞臺的時候了。
4、得益于建立并落實“三項制度"長效機制
改革是一項長期而艱巨的任務，尤其是傳統水務企業，防止走過場、搞突擊、虎頭蛇尾非常重要。B水司將“三項制度”具體化、制度化，并實行三項制度情況作為管理者年度考核的依據，加強企業現代化管理體系的建設，提高管理人員素質，提高管理人員的執行力和效能。其中，突破認知障礙，加強學習是廣大干部職工增長才干、提高素質、改造主觀世界的重要途徑。這也是改革成敗的關鍵，非常值得目前仍處于“三項制度改革”困境的水務企業或效果不佳的企業研究、學習和實踐！
（三）C電力成功實施三項改革情況回顧
首先，根據國家相關的規定要求，C電力（大型國有集團企業）為有效、平穩的深化三項制度改革，確定了三項制度改革的總體目標及要求。
其次，根據上述目標與要求，C電力確定了三項制度改革的具體內容。
第三，明確三項制度改革的實施步驟，成立領導及實施小組，加強領導，發揮黨政工團的作用，并做好三改實施前期周密的策劃與規劃。
1. 明確本次三項制度改革的具體實施目標及要求
通過對國家及相關政策的分析與了解，明確本次三改實施的目標與要求；對相關領導進行訪談與交流，進一步明確領導的對本次三改的定位及實施設想。
2. 成立領導及實施小組，加強領導，發揮黨政工團的作用
集團公司成立了“三改”領導小組，下設了辦公室，設有制度制定組、宣傳組、監督組，統籌 協調，具體負責“三改”的各項工作，從組織上確保了“三改”的領導和實施；充分發揮黨委、工會、團組織的力量，保證各級人員思想上得到統一認識。層層帶動，強化轉變，發現問題不擱淺，不達目標不放手。
3. 三改實施前期周密的策劃與規劃這包括前期進行充分的調查分析，了解員工想法及顧慮，實施過程中可能遇到的重點問題與難點，并且針對性的制定解決策略，針對重點人物進行分析，提出個性化的解決思路；“鐵定制度、人性操作”以及明確整個三項制度改革的關鍵時間節點和重要問題處理方式等。
4. 加大對"三改"的宣傳學習教育力度公司先后編印了100多份《公司“三改”宣傳教育提綱》，累計編發《“三改”簡報》20期；公司報紙、廣播、櫥窗等宣傳媒體均開辦了“三改”專欄；組織開展專題培訓班和“三改”講座，堅持以司務公開、座談會等多渠道向員工解疑釋惑、征求意見，廣泛進行宣傳引導，思想發動，形成了全方位、多角度、多層次的宣傳教育格局；使廣大員工加深了對企業改革措施的正確理解，增強了對企業內部改革的認同感。
5. 充分把握國家的政策導向充分理解國家與省市的三項制度改革政策條款，并且將國家與省市三項制度改革的相關政策條款進行編輯、宣貫，讓全體員工充分地理解。
6. 咨詢公司與企業雙方的默契配合在開始實施前進行詳細的相互了解，通過診斷識別組織的狀況和要求；通過中高層會議明確各自在本次“三改”項目方案設計及實施過程中扮演的角色；雙方進行良好的配合，重要活動，各自講話的內容、重點及方式都進行充分的溝通；雙方嚴格按照實施計劃開展工作。及時發現問題，并制定相應的改進計劃。
7. 過程中對人進行測評，全部下崗，重新競聘制定詳細的競爭上崗實施方案，并通過小組充分的討論及與高層的及時溝通；通過OA平臺及其他方式對方案進行公示；明確各級競爭崗位的任職條件與要求；由咨詢公司與管理者代表對報名者進行基本素質、業務能力的測評。按照“操作一層，優化一層，穩定一層”的原則，自上而下，進行動態優化，每輪落聘員工均可參加下一輪競聘，每名員工機會均等，平等參與競爭。
8、制定下級企業三改的驗收評審標準及組織評審為保證下級三項制度改革的成功實施，制定詳細的三項制度改革的評審驗收標準及實施細則；明確三項制度改革的驗收組織及實施計劃；明確三項制度實施情況與相關人員的晉級、獎金等方面掛鉤。
9、總結三改經驗、組織驗收，兌現政策及時對三改經驗進行總結分析；按照驗收標準進行驗收；集團及各級單位按照前期所制定的政策予以兌現。
（四）D公司成功實施三項改革情況回顧
D公司是地方國有資產整合成立的集團企業，該集團主營業務包括高新區基礎設施建設、項目開發、園區運營、投融資及資產管理、公用事業保障等，集團成立時間較短，旗下資產眾多，作為地方國企改革的標桿，地方政府及國資委對集團提出了更多的經濟發展任務和要求。時間緊，任務重，D公司急需進行經營管理機制中最根本的人事、勞動、分配的“三項制度改革”，以支撐當地戰略發展和運營的需要。
1. 改革創新點
第一，“鏈條式組織結構+無邊界職責梳理+定崗定編定人”，創新組織體系。第二，“全員競聘+人崗匹配”，創新用人機制。第三，“三級指標分解+三位一體考核”，建立全員績效考核體系。第四，“崗位價值評估+寬帶職級薪酬+二次分配”，改革薪酬分配激勵體系。
2. 成功經驗總結
將三項制度具體化、制度化，并將實行三項制度情況作為管理者年度考核的依據，加強企業現代化建設，提高管理人員素質，提高管理人員的執行力和效能。其中，突破認知障礙，加強學習是廣大干部職工增長才干、提高素質、改造主觀世界的重要途徑。
三、本文小結
我們先后通過三個篇幅，回顧和總結了國有企業三項制度改革的發展歷程；通過案例分享，進一步了解改革中可能出現的問題和應對之策。成功的改革經驗，讓陷入改革之困或恐懼改革的企業有了實施參考并增強了改革的決心和信心。
在落實三項制度時，首先應該將企業發展戰略作為準繩，將提高工作人員歸屬感作為發展目標，將實現共同價值愿望作為核心內容。其中，企業治理結構既是改革的重要內容，又是改革主導因素，“三會一層”應發揮其應有的決策引導和推動執行作用。對現代人力資源管理理念進行充分運用，使國有企業人力資源管理質量和水平得以提升，充分體現國企發展運行期間人力資源管理工作所具備的作用和重要性，對于國企合法用工、按勞分配、規范管理等工作產生促進作用，從而加強國企綜合競爭力，為國家法律法規的充分執行提供保障。
目前，國企改革已進入深化階段的中期，推進國有企業三項制度改革的關鍵在于：推進國企現代企業制度建設，提高市場化程度，尤其是要建立起規范的現代公司治理結構和市場化的用人、取酬機制。正如大家所期待的，對于一家治理結構完善的市場化公司而言，“設多少管理者”應該由公司董事會討論決定，“拿多少收入、招聘什么人才、保持什么規模的隊伍”應該由市場來決定，不存在精確的公式和硬性的指標。現代化企業制度建立之日，即是三項制度改革堅冰破解之時。