企業文化是企業在長期經營管理活動中，形成的一種獨特文化氛圍。而身在企業中的每一位員工，都能夠切身感受到這種文化氛圍的存在，以及對自身工作行為的影響。文化氛圍的形成與領導者的行為緊密相關，因此，針對企業管理者的文化領導力開發與提升實際上是企業文化建設的核心目標之一，也是企業決策層需要重點關注的文化建設議題。
領導者群體是企業實現卓越績效的基石，是企業核心資源的掌握者，是帶領所屬團隊保質保量完成既定工作的執行者與推動者。埃德加沙因說過，企業文化和領導力實際上就是“硬幣的兩面”，管理者的行為能夠塑造企業文化，與此同時，企業文化的推進需要管理者的行為干預，文化是組織的確定性結果，而領導力是組織的不確定性體現。
具體來講，企業文化并非是一種“靜態”的存在，應視為是一個動態且相互聯系的系統。在這個系統中，有文化氛圍本身，有決策層持續推動企業變革的訴求，有領導者的行為模式，有企業本身的管理基礎等諸多因素。這些系統內的因素，相互交織，相互作用，共同推進了企業文化氛圍的動態變化。在這些因素之中，領導者的行為模式，與所帶領團隊之間的交互關系，即文化領導力是形成組織文化氛圍的核心“自變量”。
一名合格的領導者就是要“多打糧食”，持續創造高績效，而如何才能“多打糧食”呢，就一定要讓土地更肥沃，而領導者所帶領的團隊，就是其需要持續“澆灌”的“土地”。
在一個組織系統諸因素耦合的過程中，要想成功實現持續性變革，就需要各級領導者能將他們與所帶領的團隊之間的關系發展成具有開放性和相互信任的關系特征。因為相互接納相互信任的關系通常意味著在團隊中已經建立了足夠的心理契約與心理安全感。較之工業時代只需要組織內部的威權化與控制化就可以實現企業績效不同，在以不確定性和數字化為核心特征的當下時代，更需要在組織內部建立一種更為“平等、共享、共生”的團隊關系氛圍。
基于此，創智咨詢認為，企業文化領導力的開發，以構建“服務型與信任型”團隊關系為出發點，圍繞“價值確認、群體激發、行為啟發、動力內生”四個層面，開展成系統的文化領導力開發與提升工作。
價值確認（Value confirm）——領導者必須知道團隊為公司價值創造的方式。
作為帶領團隊持續創造卓越績效的“掌舵者”，無論是高層管理者還是中基層管理者，首先要知道自身經營行為、管理行為的出發點是什么？與公司的戰略目標和經營計劃的關系是什么？管理者以及管理的團隊在公司戰略中的定位是什么？以何種方式在為公司創造價值。價值確認是提升文化領導力首要解決的問題，這就好比一搜航行在大海中的輪船，總要確認一個航行的方向。而企業價值的根本是以戰略為導向的企業文化核心價值體系，包括使命、愿景、價值觀這三個底層命題。以客戶為中心，是這個時代賦予企業的最基本價值存在形式，甚至沒有“之一”。因此，“使命”解決的是基于客戶的價值創造方式問題，我們需要在使命中思考誰是我們的客戶，我們為客戶創造何種價值，我們為客戶傳遞價值的方式是什么；“愿景”解決的是基于既定的企業價值創造方式，通過持續的價值累積與疊加，我們需要實現怎樣的商業藍圖，在這樣一張“藍圖”中，客戶需求終極得到怎樣的一種“滿足”；“價值觀”解決的是如果按照這樣的價值創造方式持續前行，需要始終秉持何種“價值判斷標準”才能夠最終實現我們的商業藍圖，價值觀是一種企業實現偉大愿景目標的精神驅動力。
群體激發（Team inspire）——領導者要能夠在團隊中創造激奮人心的“正能量”氛圍。
我們總是能夠看到某些企業會有這樣一部分員工，遇到對自身不利的事情，遇到工作中的困難，遇到企業發展不順的階段，總是向身邊的同事傳遞許多的抱怨、不滿、牢騷，而這樣聲音多了，自然會影響團隊的士氣，影響企業的績效。任何一家優秀的企業，“正能量”的文化氛圍永遠是占主導地位的，絕大部分員工能夠對企業發展以及發展中所存在的問題始終保有正向的認知；在日常的工作當中，也有更加積極的正向意識去指導自身的工作行為，這種正向意識例如進取精神、創新精神、擔當精神等。企業“正能量”氛圍的形成，主要依靠的是各級管理者的群體激發能力，即：各級管理者要對公司的事業有著“心向往之”的認知狀態，并且這種狀態要有可持續性；各級管理者個體的價值衡量標準要與公司的價值衡量標準相一致；公司要建立對各級管理者正向行為的基本要求以及行為監督反饋的管理機制；公司要賦能各級管理者擁有營造團隊“正能量”的工具與方法。
行為啟發（Behavior reflection）——領導者要能夠以身作則建立行為榜樣與標準
在人本時代，管理者希望通過自身的權利來要求下屬的行為是不可取的，我們傳統的基于科層制的內部分工協作體系已顯過時。因此，領導者要通過“啟發式”的方式，通過自身塑造的“行為范式”，成為踐行公司價值觀的“標桿”與“榜樣”，讓團隊成員能夠從思想上意識到正確的做事方式并對自身成長有足夠的借鑒意義。行為啟發首先要從領導者高績效的產出作為出發點，那些光說不練，只會領導別人，而自身沒有業務能力的領導者，是無法做到團隊榜樣的；與此同時，領導者還需要不斷為團隊成員賦能，在所管理的工作領域，要對業務邏輯、業務目標能夠如數家珍的描述出來，向團隊“兜售”組織的使命、組織的價值、組織的目標，要讓團隊看到方向，學會方法。
動力內生（Dynamic endogenous）——領導者要能夠持續關注團隊個體的成長訴求
在“服務型與信任型”團隊氛圍特征下，領導者要能夠持續關注團隊每一個個體的成長需求，讓員工個體與企業之間，建立更為牢固穩定的“心理契約”，使員工個體的文化自驅力得以增強，自發自愿的與企業同心聚力。一般來講，員工的成長需求主要包括三個方面，即：勝任需求、自主需求、歸屬需求。“勝任需求”是員工對于能否勝任本職工作的意愿訴求，當員工有能力駕馭本職工作，并且能夠在本職崗位上持續提升持續成長，員工就會更加有意愿關注業務本身，關注自己的業績表現；“自主需求”是員工對于個性化行為要有一定的釋放空間的意愿訴求，員工不是機器，有個性化的想法，尤其是在高知識團隊中這一特征更加明顯，企業要給與員工個性化訴求一定的包容度，實際上許多在企業微觀層面的創新力與創造力都來源于此；“歸屬需求”是員工希望能夠充分融入企業、融入團隊的意愿訴求，尤其是當一名新員工進入到企業時，更加關注團隊融入感的獲得，所以團隊領導者用情感和有溫度的行為方式去感召員工，是十分必要的。
企業文化領導力是企業戰略目標實現，是企業創新活力，是企業價值創造的核心與關鍵。企業決策層一定要認識到一件事實，所有的“事”都是由“人”完成的，而企業中的各級領導者的領導能力的提升是關鍵中的關鍵。在管理學界對于領導力的研究有很多門派和分類，而“文化領導力”更是從領導者和團隊之間的關系視角出發，加以開發和提升的。在一個以不確定性為基本特征的商業時代，建立“平等、共享、共生”的團隊關系氛圍，打造“服務型與信任型”領導力風格，不僅是重要的，而且是具有普遍適用性的。